为什么中国大陆没有好市多 (Costco) 这样成功的会员制连锁店？

为什么中国大陆没有好市多 (Costco) 这样成功的会员制连锁店？搭台湾同学的光去过一次台中好市多。进去后就一感觉：没有汽车还是不要来这儿购物了，没有大体积的冰箱也不要来这儿买东西了。参见我另外一篇中的回答：
Costco 的服务态度好是很出名的，在可接受的范围内对客户的要求可以说都能满足，比如无理由退货，或者是不讲理退货，有次看到一个鬼佬拿着4，5年前买的衣服到前台退，理由是不喜欢，收据自然是没有，但是Costco的前台愣是在会员卡记录里翻到了这几年前的消费记录，然后把衣服给这个客人退了。。。说说我那个香港同事，在Costco买拖把，三把也就12刀这样，但是他每次拖把用的快坏了就去Costco找理由退掉或者换新的，这么下来他家几年都不用花钱再买拖把。这样的会员制，放在大陆，漏洞会显得太多。

Costco会员制，最便宜的会员也需要大概300rmb一年，这300rmb主要是为了服务这种看不见的东西买单，这种消费模式直接进入大陆的话，也不是很容易被市场接受。

本人是Costco的拥簇者，日常生活如有需要会尽量去Costco，受惠于这家超市东西的大量，薄利多销所以显得价格有优势，但是问题也在这里，有些时候比如羊角面包这种容易坏的食物，一下20，30个的买真的只能等着坏了，吃不完。另外这家店经常有些价格低的匪夷所思的好东西，简单举个例子，我健身需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亚马逊网上买也需要60刀，但是在Costco,5磅的28刀啊，一年吃4桶，光蛋白粉着一种就把会员费省回来了。

另外，在北美Costco另外一个竞争优势就是他们的轮胎部门，轮胎通常价格相对低于外头，而且主要是服务好，终生补胎，有问题免费换／修，终生免费查胎压，打起。这些在北美都是需要花钱的，而且比国内要贵太多（考虑人工）。这些在国内完全没有竞争优势啊，补胎10元，胎压打起1块，任何汽车城都能找到厂家直销的轮胎等等。当年安利进中国的时候，有个政策，不满意，直接拿空瓶就能退款。
这种政策玩了一两年就发现不行了。

COSTCO也是同理。一个保健品都能被玩坏，也是所有东西都能退，别玩了，大家都来薅羊毛了，所以只要他的会员制度不更改，这辈子没可能进中国大陆。

正式回答完毕，现在说说COSTCO的好玩的地方。
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COSTCO的会员原则，基本就是不满意都能退，在台湾期间听了太多奇葩案例了：试给大家举举例子，权当好玩。

1.买的烤鸡，吃的只剩鸡骨头了，说不好吃，ok，退款。
2.买的机油，用的只剩空瓶了，说不好用，ok，退款。
3.买的西瓜，吃的只剩西瓜皮了，说不好吃，ok，退款。

他连数码产品、都可以退，这点一度让我很无语。

后来发现有N多无良商家，买来新上市的电脑啊、相机之类的，摆在店里当样品，等产品快下线了，再拿去退。后来这种事情干多了以后，他就规定数码产品如果要退，也是要在3个月之内退。

当然，最牛逼的退款政策是，他连一年会员费的1200NT都可以退，因为你对他的会员服务不满意，所以，ok，退款。

不过会员退款也是有次数的，你一生中最多只能退两次，退完了以后就不能再加入COSTCO的会员了。

这种例子不胜枚举，当然，COSTCO也不会任由你这样胡乱造，据说你经常性的无理由退款，COSTCO会拒绝你续办会员，也就是列入黑名单的意思。

由此衍生出来的另一个奇葩法则：
COSTCO里面是没有试衣间的。
为什么呢？
他的原则就是，衣服不合身就回来退呗，退的时候再来一趟，正好还能再消费一次。

说完退款制度，再说说自己的例子
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这种退费方便的制度，对于商家的好处就是：

太TM容易冲动消费了，我这个人本来进了超市就容易看到好看的东西就下手，有了良好的退款制度以后，更是大手大脚起来，东西随便拿，反正想着都能退。

不过买回来N多东西以后，尤其是吃的，在费了九牛二虎之力，招呼了整个宿舍人来吃，结果发现吃到只剩一半的时候，又因为内心里那点小小的愧疚感，而不会去退。这样子，岂不变成低素质、小市民，很爱占便宜的那种人了么，我可是受过高等教育的好市民。

最后，在历经多次钱包被洗劫之后，我在离开台湾的时候，把costco的会员给退掉了。。暂时性的对costco说拜拜了。。

先问是不是再问为什么吧。
山姆会员店活的还挺好啊。

至于costco为何没有进入中国，这是costco自己的战略问题。但如若让我今天提出建议，我并不认为costco应该进入中国。
整个仓储型大型超市的未来我都不看好，这是一个很大的话题。
和中国的城市组织形式（中心密集大型都市），家庭结构（夫妻双职工），交通状况，汽车保有率商业地产价格（包括地产政策）以及互联网电商发展都有很大关系。
就不详细展开了中国的商业皇冠是淘宝，但美国加拿大这边的商业皇冠不是沃尔玛也不是亚马逊，是Costco。
Costco的成功不是因为会员制，Costco的核心价值是：优质低价。这四个字有谁不爱吗？好像也是大部分商业公司向往的，但是Costco做到了并建立了品牌信任。

先说说优质。优质的首要原因必须是最高管理层追求提供优质商品的强烈意愿和能力，没有这个就没有后面了，哪怕它已经打入品牌特征也没用。Costco的商品种类不算多，大多是家庭经常性购买品，每种商品它通常只卖一两种相对优质品牌（严重节省挑选的时间和痛苦）。它并不挑最贵最好商品，感觉平均70~80分这样吧。另外，有不少商品是它自产的kirkland品牌，看到这个商标就放心它是优质低价。我像很多Costco典型用户一样，每周去一趟Costco，家里八成所需都能解决，它也卖家具配眼镜，一样的优质低价。

说说低价，感觉主因是量大。对上游生产商，Costco商品种类不多但分店多销量大，于是单品销量极大（像团购？），所以能拿到最大宗销售的最低批发价。对下游消费者，它多数商品是大包装（像批发？），这点降成本很厉害，因为这里人工贵（Costco的员工工资尤其高，自称理念是员工拿的多才会对客户好），散装后分摊到每件商品上的人工成本高。它号称为了保证低价只赚有限利润，每件商品最多只允许毛利率14%（据说平均毛利率7%？），实际上销售净利润几乎是零了，因为它近年财报显示净利润与收到的会员费差不多。Costco只接受会员结账（进去逛逛没人查会员卡），会员年费55$或110$。会员费的主要作用，我的理解是建立门槛，赶走低价值客户，提高客单价和员工人均产出，这也是降成本有利低价的。

然后，跟所有明星公司一样，Costco也有不少文化亮点。比如超长时间的无条件退货；比如它自带的餐厅卖的热狗，从开业二十几年来就没涨过价，还是1.5元（送无限量可乐），除了价格，关键是这里到处都有热狗卖，但我从没吃到过Costco这么好吃的热狗！Costco超市里，总有很多食品试吃点，每次进去转一圈，东西买完了，我家宝宝们的肚子也喂饱了。

Costco要进入大陆市场复制成功，当然需要先复制它的核心价值：优质低价。但是这容易吗？即使在美国这类地区对商品底线有司法行政媒体的制度背书，也还需要Costco的团队以对提供优质商品的强烈意愿（狂热态度？）去筛选，而大陆市场对商品底线的制度背书暂时很弱（失信成本低，守信回报少），所以要实现优质商品本地化（没有本地化就没有低价）完全要靠Costco团队自己掌控，嗯，它要建立多大规模的实验室才能提前知道奶粉里还能有什么什么，什么什么里还能有什么什么？然后，美国加拿大的大家庭大房子大冰箱和汽车相对普及，大陆市场没那么普及，于是家庭大批量采购也没法那么普及，所以大包装的量大带来低价的优势也难复制。

虽然Costco要在大陆市场同时复制优质和低价有点难，但是，Costco可以在大陆市场放弃低价只复制优质（在美国市场这是找死，但在大陆市场却有需求和可能）。它要做的很简单，在大陆市场新开的Costco店，卖的东西跟美国Costco全部一样（商品可以是大陆产的，但是必须是美国Costco运回来的）。因为物流费和各种税费和其它中国特色成本，低价是没戏了，但只要Costco维持加价不超过14%毛利率的理念就足够保证“相对低价”了，住得起北上深房子的很多人都会喜欢它的优质商品并能承受它的“相对低价”，足够维持在这些城市的两三个Costco线下旗舰店，它的定位只能变成“美国高端超市”，同时，利用大陆市场低价发达的网购和快递系统覆盖其它地区喜欢“美国高端超市”的用户。

前一阵看到个BP，错把Costco的核心优势理解为会员制，正好我有使用Costco的经验，就写了这个答案，我不是研究超市的专家，只是从个人用户角度说点看法。刚才一搜，发现2016年1月已经在武汉开了个Costco了，但属于台湾Costco而不是美国Costco授权开的，价格也确实比美国Costco和天猫Costco贵不少，不知道进展如何，不知道会验证还是否证我的看法。这个问题我回答比较合适。
这个问题拆成两部分：
中国有没有比较成功的会员制连锁店？答案是：有。与costco同类型的就是sam's club山姆会员店。还有其他单体规模较小的会员制连锁店，不一一举例了。
中国有没有像costco这样成功的会员制连锁店？答案是：没有。costco的年营业收入排名（2013年）世界第二，仅次于沃尔玛。中国所有的会员制连锁店都达不到国内排名第二的水平，更不用说世界范围。

上面回答costco不适合中国国情的答案是错的。起码现在，山姆会员店的生意是很好的。当然，这种会员店不像普通超市一样遍地开花，这取决于当地消费者的消费能力，而不是消费习惯。随着中国人人均收入水平的提高，会员制商店会有很好的前景。

由于中国国情，所以costco无法进中国的答案也是错的。每个零售商进入中国都会根据当地实际情况调整经营模式，无理由退换这类在西方普及的经营策略在中国肯定会调整。例如：metro麦德龙，本来它的模式在西方是很受欢迎的，在中国就行不通，最后只好向消费者屈服做出调整。

前面的这些答案都是以消费者的角度，谈论具体的商品，服务这些东西。这都是表象。
costco的本质就是优质低价，但是，优质低价的背后是高超的运营能力和工作效率，这才是根本。
这也是其他零售商无法企及的地方。不从事会员制零售行业的人不会了解我说的是什么。
给前面的答案更改一个数字：costco在美国的平均毛利率是8%，这么低的毛利想要赚钱是需要很强的内功的。

这一点我不展开讲，因为只有行业内人才能了解这是多么恐怖的数字，需要多么高效的工作。举个例子：costco的图纸和一般超市或者竞争对手是不一样的，不仅体现在仓储式（这个其他品牌也有），还体现在如何设计能让员工更有效率的工作。
costco的员工工资比同行高30%左右，但是他们的工作效率更高，这样就弥补了高薪水的成本。（我都是以美国为例）

我很抱歉的说，高票答案都是自己猜测的，答题者可能没有在零售行业工作过。
每个零售商都追求低价优质商品，只不过针对不同消费群体，低价优质的标准不同。不是只有costco知道这么做，其他零售商都不懂。
而且，我负责的说，costco早就想进中国了，完全不是像前面答题者所说担心进中国水土不服怎样怎样。
costco的CEO早就来过中国，但是没进中国的原因是对中国的法律没有信心。这位CEO被吓跑了。至于以后会不会进中国，我不能给出答案，但是我会在后面分析。
现在在武汉开业的不是真正的costco。

那么，为什么costco的口碑这么好？这是积累出来的。优质低价不是口号，需要具备很多条件才能做到。这些条件，在中国的零售企业里还不完全具备，所以做不到。
在中国，sam's club是沃尔玛的背景，都需要长期努力才能接近costco的水平，何况其他国产品牌。亏都亏不起，哪还有赶超costco的信心。
所以，不要单纯的以为决策者没有服务消费者的理想，而是现实太残酷，不给你机会。

costco已经在中国的一线城市做过尝试，寻找开店机会，但至今没有结果，我不知道是什么原因。
在我看来，costco面临的主要难题是中国的土地政策，以及愈发高昂的土地成本。土地成本是很大的企业经营成本，现在的地价已经太高了，costco是否能拼得过地价，我持保留意见。
很遗憾，costco已经晚了，错过了中国低地价时代。中美的供应链差距应该还是非常大的，这也为中国的好市多制造了重重障碍。 @俞军所说的优质，不但受限于法律和信用保障体系，也受限于供应链的实际情况。

以水果为例，要买到超市里又大又圆规格很统一的橙子，在中国就比较难。一般进口水果标准化高。而国产水果，都是以果农为单位生产，就会参差不齐，主要体现在两方面：
1. 果农人数众多，每个人的标准不同
2. 为了产生标准水果，需要剪枝之类。这会降低总体产量。在高质水果能获得价格保障之前，果农是不愿意牺牲产量的。关于高质水果的价格保障问题，有兴趣的知友可以研究一下马陆葡萄。

这两点决定了在中国要有标准化的水果，需要通过筛选分拣。这里面就增加了巨大的成本。而且，好水果和差水果分开卖，未必比合在一起卖赚钱。经济模型就不一定跑得通。

其实我不清楚美国是怎么做到的，感觉是大规模的机械农业，不像中国是家庭规模的大量果农。要让中国进化到大规模农业，除非解决了大量农民的安置问题。这绝不是一个朝夕之间能够改变的事实。1. 价格问题
Costco便宜么？便宜，也不便宜。
便宜在于它产品的单价比外面零售店同款产品的单价低。
可是他有很多自营产品，以及它销售的产品的质量和档次其实属于中高档- 比如它卖很多USDA的牛羊肉，单价可能比Whole Foods这种高档超市要低，但是比中国超市韩国超市高很多。

再者，Costco应该是一个“批发”和“零售”的混合体。它几乎每一款产品都是走量的。他的产品由于单价低，有时也创造了不必要的需求。举个例子-我本来一周只需要一斤培根，但是Costco是三斤起卖- 但是这三斤我买回去不会真的用三周消费完的- 我可能只用一周半。每次去Costco的感受就是两三百刀轻轻松松就花出去了。这个放到国内可能意味着一个家庭每次去Costco都要轻松花掉一两千块钱。买的东西多么？多。但是多到让你觉得钱花的值么？未必。

2. 替代品
Costco会员的主要构成，即使在美国也不是低端消费者，而至少是下中产家庭--- 对应到国内可能就是中产家庭了。

中国的中产家庭在“买菜”“买家电”这件事儿上，选择太多了。Costco在美国的一大优势就是货品整合能力- 但是跟中国的淘宝京东等电商完全无法相比。说到买菜，我在不久前还和大部分国人的想法一样---新鲜的才是好的。这么看，Costco卖菜能战胜菜市场么？那要看他定位于什么样的消费人群，并且做怎么样的宣传了。至少在老头老太太里，菜市场代表着的是“新鲜”和“时效性”。

（后来参观公司的一个合作伙伴的冷链产业园区，认识到“冷链”的发展，以及冰箱体积的发展正是为了解决消费者不能一次性购买大量食物的问题- 美国很多家庭会觉得一次性购买大量生活用品和食物是一件省事省钱的事情，而中国持这样观点的家庭比例还不高）

3. 份量
@丁敏君提到了家庭人数的问题。
美国很多家庭动辄四五口人，去Costco买东西还是比较划算的。
中国年轻一代很多2-3口人的家庭，对一次性大量购物的需求可能没那么大。

2019年更新

国内第一家costco，9月份将在上海开业。

说costco是商业皇冠那位有点牛逼吹过头的意思，但是costco批售的先进和成功大家都能看到。

台湾13家，韩国13家，日本25家。

costco岂止是在加拿大成功，除了本土和墨西哥，这几年在沃尔玛，家乐福萎缩，乐购被收购的东亚实体零售市场，在台湾，韩国，日本基本上开一家火一家。会员费涨涨涨，大家一边抱怨。一边掏钱续费，基本上还没有其他零售业态能与其抗衡的。

假如costco实体进中国并且能够维持台湾的水准，首先悲惨的肯定是沃尔玛的14家山姆会员店。从我一个普通消费者的角度出发，山姆店对costco的产品价格，品质都没有优势。

我的主观感受是，costco的产品约有80%的产品做到了优质低价，90%的产品的产品做到了优质，几乎所有产品产品不存在让人特别操心的情况（比如价格差不多，品质很糟糕的情况）。

当然价廉物美，薄利多销只是社会主义零售初级阶段，costco在美国本土还有更阴的操作，就是返点。

先交100多美金办个会员，购物每单返你2%，日常替公司买买激打的耗材，办公用品，结果年底发现还赚了好几百美金，但好像有限制700美元。

东西又棒，价格又便宜，还能返点共享一点利润，谁不来你这里买。

就这样costco通过返利，把所有会员都变成了自己的雇员，就像uber把所有司机都变成了老司机，也能算是共享经济的一种野路子。

还有，costco喜欢把自己弄的天天跟美食节一样，基本上到了饭点空肚进去，出来就是饱的。他有意无意鼓励你去蹭吃蹭喝，试吃给的分量很足（国内超市那是给蚂蚁吃的）这吃一下，那吃一下，出来没花钱也饱了。

自有品牌kirkland质量大部分不输该品类的其它名牌产品，这里举个例子，比如尿不湿。

kirkland 1号尿不湿192片，你猜价格多少？

当然不是325元。
这是costco有点名气之后，弄出来糊弄国内中产的玩意儿，因为这个完全违背了优质低价的初衷。

它在美国本土的售价是

USD29.99 平均每片USD 0.156 这还是在人民币汇率6.5的时候。国内哪家实体超市能有这个价格，即使放到网上也只能买三四线品牌尿不湿的价格了吧，可是他的品质一点也不输花王，大王，好奇这些已经被认可了很久的品牌。

有人提到了好吃的热狗，再举个热狗的例子。

Hebrew National算是最受欢迎的热狗肠了吧，很多街头卖热狗的都用这个牌子的热狗肠。

这种热狗肠，通常外面别的超市一包卖USD4.99算是比较正常的价格，costco里面买四包USD8.99，假如你经常吃热狗，又觉得自己办卡的钱要吃回来，这个价格你肯定是扑上去了。

这两个典型的例子能很好说明costco对于优质低价，薄利多销的特点。

排名第一的答案说，Costco要进入大陆市场复制成功，当然需要先复制它的核心价值：优质低价。
错！错！错！

同时我解答一下排名第二答案的疑惑。“costco已经在中国的一线城市做过尝试，寻找开店机会，但至今没有结果，我不知道是什么原因”

Costco要进入大陆市场复制成功，首先要复制中国大陆的核心价值观，那就是--------------政治正确。

因为Costco亚洲的重心在某岛，它居然黑纸白字公开发文声明，某岛是一个国家，这会让他在我国寸步难行。
对于如此狂妄的举动，作为一个普通大陆民众，我表示，我只想吃好吃便宜的热狗。

其实从消费者的角度出发，costco的成功就是一些很直观的感受，比如价格合理，产品放心，逛得好，吃的饱。
从业者或者竞争对手的角度，costco的成功还是取决于领导者和从业者的素质和创业初衷，零售业的一些专业技能，比如货架管理，SKU控制，一流的供应链，近乎变态的预算制度，超高效率的品控，强大的采购议价能力，这些每一个都不好学。

对此，我觉得其实最该反思的是国内的实体零售业从业者。
为什么每次我进实体店买东西，店员总会跟在后面开启唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧模式推销。
为什么超市的日化品货架，总有那么多四五十岁的中年妇女拦你的购物车向你推销指定品牌，当他知道你无意购买后，马上去拦另一辆。
国外对于消费心理学，超市货架装置已经到了一粒芝麻放哪里的程度，乃们居然还在店门口拍手揽客，真是骨子里的落后。

另外，我并不觉得costco在中国复制一家并且成功会是多难的事情，甚至依靠本土供应链，物流成本降低，做到更低的单价。其实Costco里面有些生鲜，水果之类的产品价格比外面还要贵好多。

基于以下几点我觉得复制costco完全会在中国成功。
1.我总是推荐身边的人有机会逛一下costco
2.庞大并且每年急速扩张的国内中产对于优质低价处于一种“饥渴”的状态。想要获得相对高品质，被迫只能去城超（CityShop）或者Ole之类的忍受狂暴的价格。这类超市的目标人群设计其实不是中产。
3.汽车和大冰箱在已经普及，并且越来越普及，这会让忙碌的家庭趋向于集中采购。
4.国内十分堪忧的食品安全状况，越来越多人思考去哪里买安全的吃穿用度。
5.人们会越来越意识到自己的时间是个重要的成本，而甄别挑选比价需要花大量的时间精力去思考决策，需要有人专门解决。
6.山姆店在国内活的居然也还不错。

说costco先进主要是他的主要盈利已经从传统依靠买卖价差来实现，而是通过会员费来实现，这是一个很惊人事实。costco的会员续费率接近90%，并且续费率极高，这是多么让人羡慕的一笔稳定现金流。
另外，costco很少有广告，完全靠口碑，往往吆喝越厉害，产品越没有说服力。

国内实体零售业者应趁costco还没政治觉悟前，好好学习一下未来的实体零售。

本文禁止转载。

第一、 costco纯粹是北美生活模式下诞生的超市，和中国的设定完全不一样。你愿意开车半个小时出城去荒郊野外的大仓库购物吗？还有个前提，你得有台车
第二、你一次性消费的了那么多东西吗？都是大包装。
第三、国内的Sams Club已经在本地化经营了，基本上提前完成了教育市场和开拓模式的先任了。Costco除非可以做到比Sams Club更低价，否则基本就无戏
第四、卖的食物大部分都是冷冻食品，蔬菜和水果就几种，根据国内的习惯，他们都会被定义为不新鲜...所以在改变习惯方面有巨大的屏障
第四、国内的消费交易渠道比北美多，小店铺、批发店、便利店、生活服务店在人口密度高的地方有天然的优势Costco东西便宜的其中一个原因是份量很大（e.g.，比你腿还粗的一包鸡腿，不可拆分。什么，吃不完？每个人都生4个小孩的！），而份量大的另一个原因是每个人都带得走（因为有车），这在我国是难以实现的。想以前在北京逛超市的时候，都不敢买太多东西，不然提不动，都回不了家。

Costco号称只赚会员价（大约一年400人民币左右），剩下的利润都用来支付成本。当然这个谁知道具体怎么样。每次去Costco买东西，要是不能塞满车后箱还溢出的话，结账的时候工作人员还会说“这是Costco你为啥只卖这么点"（逃我觉得本质的点是城镇化建设，而带动的成本重构；
我觉得coscto低价实际上是把给物业的租金返还给了消费者，物业=流量，而coscto的选址比较偏远没有流量，让利的价格等于广告费，会员费等于消费承诺。
而之所以coscto可以在偏远的地方选址，还可以有效经营，是因为美国的小镇化，交通便利&消费者有车。

天呐，山姆都被你们吃了吗？

还有人说靠会员走低价blahblah

真的了解这个行业吗？

全球山姆销售最高的就是深圳总部深国投店，14年就20亿的营业额，听说17年过年期间就2亿的营业额，一包草莓70.80多，老太太老头们一车车的买。

对购买力质疑对单价便宜对会费之类的问题质疑的人你真的去过吗去过吗去过吗？

山姆就是提供了一个超级优质的高品质消费场所，这对高净值人群非常非常重要，优质的服务和购物环境、各种免费试吃、各种有保障的品质，才是核心，之前听说是海南还是哪个地方有一家百年老店做咸奶油蛋糕，采购通过各种渠道说服该店为山姆供货，这就是品质的需求。

各位，真不懂就去看看，结不帐但是也能进去的=。=

之前写的一篇文章：装小蜜王志峰：每个中国创业者都应该读懂costco

本质上来说，costco通过创新的商业模式，从底层对零售业进行了效率的革命，我认为“高效打低效”是最终极的原则。

相信很多人对雷布斯一直推崇的costco并不陌生，这里简单说下这家公司有多牛：

• 比沃尔玛晚生20几年，如今全球第二大零售集团。
• 在亚马逊电商冲击的大背景下，依然高速增长，股价10年涨了5倍。
• 已经成为有机菜市场，红酒，汽车等多个品类全美最大的零售渠道。
• 自有品牌Kirkland已经成为全美（可能是全世界）第一的健康品牌。

感觉costco每涉足一个渠道就是秒杀全行业的节奏，一统天下之日可待。互联网讲究数据说话，接下来我们从数据层面看看costco有多牛。

• 店铺坪效数据

坪效，是指每平方米营业面积上所能产生的营业额。是衡量实体零售业的业绩的最重要指标。计算方法：销售坪效=销售额／门店营业面积

好市多门店面积约 1.3 万平， 与普通美国沃尔玛门店单店 1.35 万平、山姆会员店 1.2 万平相当，但单店收入和坪效显著高于同为仓储会员业态的山姆店，

好市多单店销售额为 1.66 亿美元、坪效为 1.3 万美元/平米，同期山姆店单店销售额为 8964 万美元，坪效为 7451 美元/平米，美国沃尔玛超市单店销售额为 4240 万美元，坪效为 3124 美元/平米。

国内传统零售的最好的坪效1.2万左右，雷军的米家号称可以达到25万，家装行业最大的卖场红星美凯龙坪效多少呢，按最新财报只有373元。

▲3家公司运营指标对比

• 库存周转效率

库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，资金的利用效率越高。 说通俗一点，每多周转一次，钱就多滚动一次，利润就多一次。

京东刘强东自建物流最大的价值就在于提高库存产品周转效率，将京东整个产品库存周转天数由传统行业的100天左右缩短到40天以内，最新消息说已经到32天。也就是说同一笔钱，京东的利用率是其他零售的3倍以上。据统计2015 财年，好市多存货周转天数约 31 天，沃尔玛为 45 天，亚马逊为 47 天。

▲3个公司周转天数对比

大家看到，面对沃尔玛这样的巨头大佬，costco做到单店销售额是对手4倍，客单价是对手接近3倍。换位思考，做为创业者，不得不为其喝彩。其实costco互联网极致思维做传统行业的最好体现，那么是那些方法和绝招支撑了costco这样的耀眼数据呢，我做了简单的分析，发出来抛砖引玉：

1.低价，以渠道价做零售。

按我一直以来的逻辑，“所有商业模式的根源在于满足需求”，我认为零售行业的用户需求大概可以总结为三个字“低，好，爽”。低，代表低价，好，代表品质，精品。不管对于任何用户，性价比永远是极致追求。爽则代表体验，costco东西好，价格比所有渠道低，逛的还很爽，自然秒杀其他所有渠道。

不过在这三字诀里，低永远排在第一位，如果做不到低价，就变成了“贵，好，爽”这样永远不足以颠覆市场。

沃尔玛早就验证了低价的杀伤力有多厉害，SamWalton的自传里说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的K-mart，成为全美最大的零售商。

大家也都听过costco里数字“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。好市多总体毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准；而国内京东的毛利率一直在提升（我直观的感觉是现在京东的东西都不怎么便宜了），2016年三季度已经达到15%，沃尔玛更是在15%-30%，家装行业的红星美凯龙呢，更是高达73%，OMG!

2.精品少sku，集中采购和闭着眼睛购物。

• 精品策略将运营成本压缩到极致。

Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是6.5%左右，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。小米的米家做到了8%，京东12%。 “少即是多”的互联网思维在好市多体现的淋漓尽致，因为较少的SKU，每一个品类只有一两种商品，所以只需要和一两个供应商打交道，管理成本大幅下降，单品采购量大，议价能力大幅提高，物流仓储成本也会下降；因为品种少，店里少了理货和促销的人员；整体运营成本变的极低。

• “严选模式”让用户闭着眼睛购物。

商品的“严选模式”对于消费者来说，节省了大量挑选比较的时间，“需要的就可以随便拿，不用担心质量。”激励消费者进行大量采购，提高客单价，形成一个正循环的体系，让costco在不断正向循环中成为行业领头羊。

3.创新的会员制，颠覆式大杀器。

Costco 要求只有会员才可以持卡进店消费，一般会员卡年费为$55，Executive Member 年费为$110 (消费可获2%返现)。同时可以免费为家人办理一张副卡。持卡人也可以带着非会员的亲朋好友一同进店消费。

• 用会员制颠覆零售业商业模型。

传统零售店基本依靠商圈优势吸引附近自然客流来集客，商业模型可概括为：门店数量×单店销售额。而加入了会员制的costco商业模型为：门店数量×会员数× 单会员单门店消费，可简化为：收入=会员数量×ARPU 值。而截至到2016年，好市多共拥有 4760 万付费会员，若包含家庭卡（为持卡人配偶提供 的副卡），合计持卡人数达到 8670 万。更恐怖的是，这些会员的续费率高达90%，客单价更是其他零售商的几倍，好不夸张的说，costco的这些忠诚会员构建了同行无法超越的壁垒。

• 自带病毒传播机制，0成本的营销推广。

大家知道，在传统商业体系里，营销成本至少要占到成本的15%-20%，当我看到costco会员可以带一个非会员来消费这个政策设计时简直拍案叫绝，试想我自己是costco的会员，这个时候来了朋友，带他们去逛costco，店员不让进时自豪滴说“刷我滴卡”，多有面子。而可想而知，体验过各种低价优势以后，朋友也很大概率会成为costco新的会员，如此循环。这样在0推广费用的情况下，每个会员都很主动的成为了公司的推广员，雪球越滚越大。

• 消费者剩余让用户买的越多越爽。

消费者剩余（consumer surplus）又称为消费者的净收益，是指买者的支付意愿减去买者的实际支付量。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。说白了，就是用户感觉占了多少便宜。costco的会员制其实可以理解为“花钱取得购买便宜商品的权利”，用户天然会觉得买的越多，占的便宜越多，这样就会导致，用户每次购物都会尽可能多的购买商品，并且只要costco有的，用户绝不会选择渠道购买。据统计平均每名好市多会员的结账品项约11～12项，客单价约3,000元，比量贩同业的客单价整整多出3倍（同业客单价约为900～1,200元）。

4.优越的员工福利待遇造就了最好的服务体验。

我们比较下，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元， Costco的平均工资为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，并且大部分基层人员都有机会通过自己努力晋升到管理层，你肯定会想这不是完全违背了costco精简成本的宗旨吗？
其实不然，良好的福利和员工关怀一方面让costco的员工离职率非常低（只有不到10%），沃尔玛是44%，其实从根本上减少了人力资源的浪费成本，提高了效率。另一方面使得由于员工们幸福指数远高于同行，降低了员工的情绪劳动，造就了行业第一的服务态度和用户购物体验。让用户购物时“爽”到极致。

总结，其实costco(好市多）是中国互联网思维最好的实践代表，通过聚焦将运营成本压缩到极致，通过病毒传播机制省去高额的营销推广费用，最终返利给客户，在“低，好，爽”上秒杀全球所有零售渠道。

costco留给我们创业者的思考：

1. 公司当前的业务是否真的足够聚焦。要知道每一个新业务背后其实带动是从客服，到运营，到研发技术支持一整条线的成本，这些成本会分散核心业务的资源，减弱公司的竞争力。
2. 初创公司如何面对高额的获客成本？当前的环境下，流量红利基本消失，线上线下获客成本变的同样高昂，打广告必死，不打广告的前提下，我们如何构建自己的病毒传统机制？

创业不易，但困难也意味着价值，相信中国未来一定会出现很多世界级的品牌和企业，诸位同行的创业者，不辜负时代，我们一起加油！

某高票回答在反对会员制, 而强调优质低价

非常可笑

Costco的价格比不上电商

和其他大型量贩没区别

甚至还比不上 Trader Joe's 这种小连锁

美国量贩的品牌非常有限和集中不存在这家优质那家不优质的问题

价格角度来说Costco不比其他便宜甚至更贵

比如同等级的牛排和海鲜产品常常比收入高的社区超市还贵

Costco Tire & Gas 也只能说在一般水平

Kirkland是便宜一点但是这种自由杂牌便宜是很正常的

比如CVS/Walgreens的自有品牌也都很便宜

Costco 牛逼的还是会员制

Costco 存在与非都市核心区域的卫星城或者郊区

开车半小时的半径内虽然有高档住宅区

但也必然有满地的低收入人群

会员制以及支付方式决定了人群是中产阶级以上

不会碰到低收入人群

满足了会员的身份区别心理

到Walmart门口看看

全是墨西哥人和黑人

哪个中产喜欢去?

潮汕人喜欢吃竹笋，潮州竹笋质量在中国也属上乘。

在潮汕，清晨割下的竹笋运到菜市场贩卖，到了下午这笋就没什么人要了，得打折出售，还往往卖不掉。

潮汕人也喜欢吃牛肉火锅，大家近几年也见了不少。潮汕牛肉火锅的牛肉都是下午现杀的，你一刀拍下去肉还在颤的那种新鲜程度。

所以，你在潮州开一家卖批发冷冻肉的Costco，你觉得有谁会去？

好市多凭借会员制和差异化的优质商品获得顾客青睐。

优质商品？谁要吃你那种在冰箱里冻了不知道几个月的烂肉烂菜？菜市场卖的比你Costco强多了。

谢邀。“会员连锁店”这种模式很容易复制，但想要做的“会员连锁”+“低价优质”+还能盈利是很不容易的。

Costco 在中国想要办成功，我觉得基本条件是有的（大城市有消费能力的人群已经形成），但想和其在北美的模式没有显著的购物体验差距的话，还得首先解决以下几个问题：

首先 Costco 在北美成功的大背景是美国中产阶级逃离市中心，聚居在 suburbs （中文翻译为郊区），而把占地几万平米的仓库（Costco 的店英文就是 warehouse ）也建在郊区的话，首先可以节省非常多的用地成本，其次距离目标的消费人群也比较近。通俗地讲，就是消费主力刚好住在了地皮相对（市中心）便宜的地方。而国内目前的大趋势还是在城镇化，再加上大城市人口密度比美国不知高出多少，因此有消费能力的人群聚集的地方，地价一般也不会便宜。。这对严格控制成本的 Costco 来说会是一个很大的挑战。

其次就是货源筛选，去 Costco 购物最省心的地方在于，一样物品一般就只有一两种精选过后的选择，不管怎么买一般都不会错。Costco 在美国培养的自家 Kirkland 品牌成功实现了低价优质，但在国内的话这方面（对于 Costco）还是空白，全靠进口的话成本不好控制，本地货源还得 Costco 逐一摸索，需要时间来适应。

再次是怎样通过会员制度的门槛盈利，并筛选掉非目标消费人群。已经有人分析过，Costco 的主要盈利就是靠会员费，再加上 Costco 逆天的退货政策，这个会员的门槛设置十分关键。在退货政策和北美一致的情况下，如果会员门槛设置过低，那么盈利能力会受影响，还有可能会重蹈当年安利的覆辙。会员门槛设置过高的话又会缺乏吸引力，无法获得足够的用户数。而且如果和北美会员的门槛明显不对等的话，也不利于舆论。因此找到会员费的 sweet spot 很重要。

最后，有的回答中提到开车的问题，我倒并不认为这是个大问题，毕竟国内有车的人也很多了，只要 Costco 能建一个足够大的停车场停车方便，有车一族肯定会去逛的。反倒是我认为 Costco 特色的批发大包装可能是个问题。北美来 Costco 消费的主力人群是 households，一家四五口甚至五六口人吃喝拉撒的东西都在 Costco 买，买的包装大但人多用得也快。国内刚刚开放二胎而且很多人还都不愿意生呢，在国内家庭成员数量少的情况下，买同样的大包装，消费频率应该会比北美消费者要低。这一点可以通过国内人口基数更高弥补，但这又取决于上一点说到的会员门槛的设定了。

真的，我的家人买黄瓜论根买，买香菜韭菜都一把把地买，买五花肉都是一小块一小块地买，买花生坚果都是一小包一小包地买。让他们一次在国内开车运一麻袋苹果回家，或者扛着一大盒三四十个鸡翅回家，是不敢想象的事情。

如果costco来中国，按照他们的模式，只可能卖出去四种东西：西瓜、白菜、卫生纸、蜂窝煤。

Costo的选址很妖，这样一来没车就没得去。上海老阿姨开车去退货？偶的神啊！

会员卡上是身份证照片（家庭卡可能是个bug）基本上能够杜绝一张会员卡几百人用的路子。

上海小囡，是不会拉下脸去给爷娘（上海爷叔，上海老阿姨）去退货的，丢不起那个人。

二胎福音啊，二胎福音，我就是俩祖宗在家，只要餐厅给力，我会每周都去的，至少（一个月一次）要赚回会费。

准备坐看“真香”定律！

今天好市多上海店开业了，然后就变成这样了(PS之前有个抢猪肉视频经指正不是Costco，所以删除了)：

说实话就算有些产品便宜个5%，10%的，有必要这么拼的冲过去抢购吗（还是先买了会员卡的情况下），Costco算是成功引爆了一波新闻点，但我怎么看都觉得比较负面啊。