上海复工，道阻且长

这两天看到新闻，上海市经信委发布《上海市工业企业复工复产疫情防控指引（第一版）》，看到了第一批666家允许复工的企业，认真梳理了下来，可以分为五个大类：

一、城市运行保障类，包括能源通讯等保障企业，必需民生用品生产企业，以及港口和机场等单位；

二、防疫物资保障类：包括防护品、消杀产品和防疫用品这类企业；

三、重要的大型企业：包括大型企业，和供应链上的重要企业；

四、连续生产类企业：比如大型化工、炼油企业，这些企业是不能停的；

五、配套生产企业：对上面这些企业形成支撑的服务类企业，比如维修、配件等。

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首批一共666家，如果细分行业的话，可以看到两个大类特别多，一是汽车配套企业，二是集成电路企业。

上海对于汽车工业的重要性，我想冰冷的数据可以说明一些问题：

1. 2021年，上海市汽车业全年产量283万辆，产值7586亿元，营业收入8685亿元，利润总额598.73亿元。汽车行业占上海市规模以上企业总产值的19.2%。

2. 上海在全国汽车总产量中占比10%，仅次于广东的12%。

3. 长三角地区汽车工业增加值在全国占比高达31.2%。在上海及周边区域，聚集着规模较大的零部件企业上千家，小微企业多达2万多家，仅上海地区就有17家上市汽车零部件企业，2020年总营收1773亿元。

所以汽车配套行业首先出现在白名单中，我一点不奇怪。

第二大类就是集成电路制造，一样可以看数据：

2021年上海全市工业增加值首次突破万亿元大关，达到1.07万亿元；上海的集成电路、人工智能、生物医药三大先导产业总规模超1.2万亿元，同比增长超18%。上海在集成电路，人工智能，生物医药均位居全国第一。

上海也是国内集成电路产业重镇，产业规模占全国1/4、拥有国内40%左右的产业人才、集聚超过700家行业重点企业。上海的集成电路的总规模已经突破了两千亿大关。因此余承东会那样说。

一个汽车，一个集成电路，两个加起来的总产值就达到了1万亿规模，所以在666家白名单企业里，看到大量的汽车配套和集成电路企业，也毫不意外。

然而，这还远远不够，上海距离完全的复工，还有很长的路要走。原因有两点：

一是虽然进入了白名单，但开工也没那么容易。有一位在这666家企业里的销售总监在朋友圈里说：

昨天晚上，上海市经信委公布了上海第一批666家复工白名单，我们公司也在其中。虽然媒体都在热烈宣传，然而实际情况依然不容乐观。连夜统计下来，符合上班条件（楼栋和本人连续7天阴性）的员工不到40%，今天拿着白名单红头文件和返工通知去各小区捞人，几乎没有成功的。物业和居委压根不认，因为宣贯政策和执行还不到位，实际上有一大堆手续要办。

按照这个形势发展，我觉得到下周末能有30%的小规模开工率就不错了，想要大规模复工至少是五一以后的事，至于其他非必要服务行业，自求多福吧，你们的假期还长着呢。

他说的没错，就像交通部三令五申不允许物流中断，不允许高速被人为阻塞，可现在的大货车司机的生存状态，我相信您一定看了很多，无需我再重复了，可以看下面这位货车司机的心声：

因此，就算有部分企业开工，他们的物流怎么解决？各地方买账吗？一个企业如果进出都不顺畅，就算把员工都拉到企业里封闭开工，开什么呢？原料在哪？货物怎么出？这些都是问题，而这明显不是上海出个白名单能解决的。

第二个原因，供应链上不仅有大企业，还有千千万万的小企业。
上了白名单的汽车行业大企业，有些还是能勉强开工的，毕竟库房里应该存有原料，但一辆汽车有多少个配件？大大小小加起来，没有几百万也有几十万。
配件企业，也是个产业链，比如我熟知的一家生产油箱的大型工厂，他们除了自己生产油箱主体和总成外，其他所有配件全部外包，比如油箱上的阀门，阀门上的小盖子、输油的油管等等。而生产油管的企业又要外包油管上的不同零件，这些零件的生产专业性都非常强，都经过长期的磨合和试验，绝对不是轻易可以取代的。
现代工业是一个整体，大企业有无数一级配套工厂，一级配套工厂之下还有更多的二级配套小厂，如果只是大企业开工，他拿什么开呢？
有位外地机械行业的朋友2016年去越南考察，考察结果是营商环境不错，但配套远不如中国方便，因此他们的企业当年没有搬迁。但这次他跑来跟我说，不搬看来也不行了，只是不知道来得及来不及。因为他的许多配套企业在上海，现在不是方便不方便的问题，而是能不能存活的问题了。

至于那些大型连续生产的化工企业，我了解了一下，他们封闭生产已经一个多月，人员吃住全部在厂区，其间他们的身体和心理承受力都经受了巨大的考验，虽然生产没停，但出货量急剧下降，实际上也是处于最低保障型开工状态。
大型连续企业停下来的损失不可想象。


02
这些还是能部分复工复产的，而那位总监口中的服务业，曙光真是遥遥无期。昨天跟餐饮和媒体业的朋友聊天，他给我分别罗列了餐饮和媒体遇到的困境。先说餐饮：

餐饮业：
他的烧肉酒场餐厅在上海的5家门店，从3月16日开始响应上海市的抗疫要求，开始关闭。到4月16日，已经是整整一个月了。
在这一个月里，主要困难是门店没有营业，不能开就没有收入，还要保留所有员工和所有的员工宿舍，员工的社保和商保也继续要交，还要努力操心解决员工吃饭问题。 

图/网络

3月31日，国资委发布《上海市国有企业减免小微企业和个体户房屋租金实施细则》，符合条件的承租方可普遍免除3个月租金，但具体实施方案，他们目前并没有收到房东的任何回复。
而承租国有企业房屋的餐厅，仅占极少的一部分，更多餐厅承租的是个人、私企，或是购物中心的房屋。大量店铺并不是国企的房屋，所以大概率没有房东会免租。这些店铺该怎么办，何去何从，没有答案。
疫情以来，餐饮行业是受到洗牌最大的行业之一，这个行业一直被人误解为一个很容易入行的行业，其实风险极大，轻者三五年耗时耗力，重者血本无归。
传媒业：

1、媒体行业：

上海拥有全国最多的4A广告公司、PR公司和local广告公司，疫情被封在家，会很大的限制这些公司的业务发展。因为其中有很多都是global及全国的客户，被封之后整个大中华区的媒体策略均受到影响，从而影响媒体收入，也会影响企业的投放回报。

2、传统媒体：

卫视&上海的地面频道均几乎无法与新客户合作，包括审片、广告部门和节目制作部门已经被封在家里无法进行沟通，频道业绩率断崖式下滑，广告权益消化几乎都以“库存”为主了。

很多常规节目也无法进行录制和播出，均播以往的节目为主。财经媒体因为金融市场的原因都是工作日直播的，但节目组人数不足，每天行情直播及云邀请嘉宾也是一件很痛苦的事情。这里也要为所有为了上海人民播出节目的、坚守在岗位的媒体人致个敬！

部分报纸都已缩版，首先没有足够的记者采写文章及审核，其次没有广告客户投放校对，最后也没有足够的配送人员分发报纸。

3、节目制作：

全国很多卫视节目和一些大型视频媒体APP，甚至是一些抖音、小红书等视频媒体账号都是由上海这边制作的。这样一封，很多节目都无法正常录制，所有节目都需要往后延。

节目赞助商错过宣传风口，调整合作平台及内容，影响了制作公司的收入，还会有大批自由职业的摄像师、编剧、编导收入受到影响，较大型制作公司也会缩减人员开支。

4、户外媒体：

户外广告牌、楼宇户外广告、分众新潮电梯广告、地铁广告等楼宇广告都遭受最为严重的冲击。因为没有人在外走动，很多广告商都会撤出或顺延广告权益（关系还是算比较好的），大部分都是撤掉大上海地区的广告转移至其他城市投放。

5、新媒体行业：

小型公众号媒体还能苟且存活，无需大量人员匹配。一般就是销售+策划+设计+写手+排版，精简人手3个也够了。但对于一些较大的APP媒体平台，他们所要经营的人员构成会复杂很多，广告权益及内容等都会更加繁琐。有些外地有部门的会好一些，纯上海部门的就特别惨。之间无法正常沟通，有些需要头脑风暴的，现在只能自己绞尽脑汁之后继续讨论，效率极其低下。

总之，以上只是小小地列举了一部分媒体的情况，可能现实的情况更为堪忧。媒体行业所遭受的冲击还未完全体现，在疫情之后，很多企业在生存都是问题的时候，怎么还可能考虑广告投放？这一块预算是第一个被砍掉的，到那时才更是媒体的冬季。

部分复工是好事，但距离全面复工道阻且长，我对此心知肚明也没什么好办法，只能善祝善祷，疫情早日结束，上海恢复昔日繁华。
任重道远，诸君努力。来源：冰川思享号；

整合“战略规划+BSC/OKR动态战略执行+组织五项修炼”，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长-借助“BSC/OKR+组织学习五项修炼"，构建“战略规划+年度计划与预算+周例会/月度绩效管理+季度战略审核与预算调整+激励机制”动态战略管理系统，单业务公司如何打造超强双核心能力，铸就10倍速价值增长 1.什么是10倍速增长？
1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到100亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；
1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止2002年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到550倍（最高）。 
1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。 2. 企业面对的挑战： 业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！ 2.1老板的困惑：1.宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？2.智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？3.越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？4.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，企业持续多年在微利中挣扎，到底应如何改变窘境？5.老板认为企业发展机会很多，但资源有限，如何进行取舍，优选机会，集中细分市场打造竞争优势？6.收入与利润持续多年滞涨，或收入在增长而利润滞涨或下降，或收入滞涨而利润在增长但现金流不足等，其原因何在？公司应如何应对才能实现收入与利润双增长的价值增长？7.公司是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链的扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆性或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？8.如何绘制公司的增长阶梯？如何驱动公司的战略增长引擎？以后应在哪些方面进行战略布局与战略引擎点火？9.其实公司的战略很清楚，我也多次讲公司的战略，可如何让各层级员工理解公司战略呢？如何将公司的愿景与战略解码成具体的计划与预算方案（目标+项目组合），并与绩效考核相结合，让战略落地呢？10.在讨论制定年度计划与预算时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也相互扯皮推诿，很难形成合力。11.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与协同作战呢？12.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？13.虽然每年都做计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？14.部门间常出现利益冲突与上下不协调，如何确保各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能促进纵向横向的自发整合与核心能力的打造？如何确保制定的目标值既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？15.每天忙于协调各部门的工作，感觉既疲惫又低效；如何打造一套管理系统，既能确保公司持续稳定与快速的成长，又能让自己从日常琐事务中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？16.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢？
2.2各职能副总或中层经理的困惑：1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；4.公司在开会讨论战略与计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？
2.3员工的困惑：1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？ 3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？
3.1.著名的绩效差异之谜： 3.1.1于1977年，美国经济学家D. C. Mueller对1950～1972年600家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出100％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低100％。 3.1.2鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。 3.1.3理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；  3.2研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%
3.2.1竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。 
3.2.2竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉； 
3.2.3鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（1993）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。 4.企业创造10倍速增长的条件与途径：
4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；
4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；
4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；
4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新与价值链重构；③利用企业文化、跨部门的团队建设与领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；
4.5持续10倍速增长有公式可循，即：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×学习型组织五项修炼×充足资金支持 = 打造超强双核心能力×商业模式快速复制 = （提升现有市场/客户份额 + 开拓高价值新区域/新客户 + 开发新产品与服务 + 开发新营销渠道（线上线下全网营销） + 并购与战略联盟）×超强的战略执行力 = 持续10倍速的价值增长。
4.6其中，“价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×学习型组织五项修炼”是组织充满活力与资金充足的根本保证，因此是企业创造10倍速增长的重中之重；
4.7通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：①通过产业结构卡位与进入壁垒设置，打造卡位优势；②通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造差异化优势；③通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-100倍潜力的差异化优势；④确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；⑤制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；
4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免，但如果企业经理层具备战略思维能力，即使制定的战略有所偏差，企业也可能及时发现及时补救； 5.如何构建强有力的滚动调整的战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长？
5.1借助“新一代平衡计分卡：创越战略能力平衡计分卡模型”构建最强有力的动态战略管理系统
5.1.1平衡计分卡被2000年《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。
5.1.1.1“平衡计分卡”于1992年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；
5.1.1.2平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；
5.1.1.3传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；
5.1.1.4新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，不仅能描述评价核心能力，解决战略规划中的难点“打造双核心能力问题”；而且能解决层层分解/累加与横向比较问题，能抓住战略重点：“双核心能力”，定期与对手比较双核心能力的强度；
5.1.1.5利用新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡，能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长；
5.2利用OKR“目标与关键结果”管理法，构建强有力的战略管理系统
5.2.1OKR英文为：Objectives and Key Results,即“目标+关键结果”，70年代由英特尔总裁安迪·格鲁夫提出并日趋完善。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果（谷歌规定10倍速增长），0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR直接与绩效薪酬挂钩，OKR只作为绩效评价的参考，如何与薪酬链接取决于公司文化；
5.2.2硅谷风险投资公司凯鹏华盈合伙人约翰·杜尔1999年将在英特尔学到的OKR管理法带到谷歌，OKR成为谷歌的首选绩效管理工具，帮助谷歌取得10倍速增长与巨大成功；
5.2.3谷歌风投合伙人瑞克·克劳2013年发布谷歌应用OKR的视频，OKR逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；
5.2.4OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业、项目制企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国遭遇困境，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业目的仅仅为赚钱，而非使命或愿景驱动，很难确定立足长远的目标与关键结果；②很多员工因既不了解公司愿景与战略，也从没思考过部门目标与个人目标，平时只是被动地完成任务，因此在讨论时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果上；③中国应试教育与管理教育没有告诉人们从战略角度，将管理各学科整合一体来思考问题，因此大多经理层与员工都从各自职能与利益角度思考问题；④中国人大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌所谓的“创意精英”那样，能不用任何激励与指令就自发的全身心地去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励紧密结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械地模仿谷歌等硅谷企业；
5.3平衡计分卡与OKR的区别与联系
5.3.1 OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不同而已，而且二者都属于目标管理系统；
5.3.2平衡计分卡是企业战略管理系统的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只关注少数目标与关键结果，因此从战略与目标管理的角度，也可以说OKR是简化版的平衡计分卡，而平衡计分卡是系统化的OKR，也即如果OKR做到系统完善就变成了平衡计分卡；
5.3.3平衡计分卡与OKR都应从公司的愿景与战略出发，先确定公司级的战略地图及其目标与关键结果，然后自上而下与自下而上结合制定部门与员工的目标及其关键结果（也即OKR或KPI），越往下越是自下而上为主来制定；只不过OKR不拘泥于四个层面，奉行“少即是多”原则，强调优先事项；
5.3.4平衡计分卡强调月度业绩审核（绩效考核）与季度战略审核（预算调整），而OKR强调季度中审视与季度审核，周例会管理，其实这应视企业情况而定，但都需要周例会管理，月度或季中审视或业绩审核，季度战略审核并滚动调整相应的OKR或BSC系统；
5.3.5平衡计分卡与绩效薪酬相连接，强调外在激励，而目前多数硅谷企业的OKR不与绩效薪酬相连接，强调自我价值实现的内在激励，但这应视企业文化而定，不应盲目照搬；
5.3.6平衡计分卡之所以被《哈佛商业评论》评为十大经营理念与最强有力战略执行工具，是指平衡计分卡背后的战略思想，而非表面四个层面的战略目标、KPI值及其行动方案，至于几个层面多少目标与KPI应视企业战略与具体情况而定。从这点来说，针对某特定的企业，BSC与OKR的内在逻辑及其开发的目标与关键结果应该是完全一样的，即必须反映公司的战略；因此企业应整合平衡计分卡与OKR，活学活用才行。
5.3.7当然，对于创造性更强而非重复性的工作，要求员工个人的主观能动性特别重要，用OKR会更好一些，因OKR能更好地进行员工的自我管理；而公司级与部门级用BSC或OKR均可以，只是BSC的KPI数量应借鉴OKR的“少即是多”的原则，尽量减少。
5.4整合战略能力平衡计分卡与OKR，构建强有力的动态战略管理系统，为何能助力中国企业实现10倍速增长？
5.4.1对有一定规模的企业来说，让所有员工对公司愿景与战略目标达成共识是一个难点。目前只有战略能力平衡计分卡及其战略地图能形象地描述解码战略，真正促进公司各级员工与外部合作伙伴沟通战略，讨论修改战略，直至达成共识；
5.4.2目前只有战略能力平衡计分卡能既衡量当前绩效：“财务绩效”，又衡量未来绩效：“创造差异化顾客价值的双核心能力”水平；避免经理层因单纯追求短期财务绩效而损害公司的长期利益；
5.4.3目前只有战略能力平衡计分卡与OKR系统，能帮助企业实现跨部门的横向纵向自发整合，持续打造双核心能力，创造对手无法复制模仿的差异化优势与超额利润，实现10倍速增长；
5.4.4目前只有战略能力平衡计分卡与OKR系统，能让企业高管从日常琐事中摆脱出来专注于战略问题，每月只看战略报表，每季参加战略会议即可；
5.4.5融合谷歌等很多企业实施OKR的经验，强化战略能力平衡计分卡或OKR在制定与实施过程中的员工参与、周例会过程控制、每月或季中的审视或业绩审核、季度或年度的战略审核与优化调整，真正将战略管理变成滚动调整的持续过程；
5.4.6利用平衡计分卡与绩效薪酬相连接，同时参照OKR与股权激励相连接，通过内外在激励机制，促进公司突破性发展与10倍速价值增长；
5.4.7总之，对一般的规模公司，整合战略能力平衡计分卡与OKR系统，公司级利用战略能力平衡计分卡与战略地图来解码、衡量与管理战略，研发部门用OKR系统，其他部门用战略能力平衡计分卡或OKR 系统,项目团队员工级用OKR系统；而对于初创企业与创新性企业，公司级用战略地图理清战略目标，各部门与员工用OKR系统，激励机制要内外在激励相结合，能真正做到梳理战略，解码战略，评价战略与管理战略，实现持续10倍速价值增长；
5.4.8华为已整合运用BSC与OKR，公司与各经营单位级用BSC，研发部门级及其员工级用OKR，其他部门级用BSC,其他部门的员工级自由选择用KPI或OKR。
5.4.9根据我们的经验：实施半年，由于跨部门整合后效率提升导致成本大幅下降，实施1年由客户精细化管理导致收入与利润大幅增长，实施2～3年由研发管理导致新产品收入大幅增长，双核心能力持续提升，成功跨入10倍速增长的快车道。
6.借助学习型组织建设的五项修炼，将滚动调整的动态战略管理系统真正落到实处：
6.1五项修炼之“自我超越”：中高层经理与关键员工通过自我愿景规划与对现状的清晰认识，自我不断超越，认识到只有将个人愿景与公司愿景统一起来，通过公司这一平台才有可能实现个人的愿景；
6.2五项修炼之“改变心智模式”：通过公司愿景与战略的规划过程，改变个人“以我为出发点”的心智模式，转变成一切从公司战略的角度来思考问题；6.3五项修炼之“达成共同愿景”：通过愿景与战略规划、公司平衡计分卡战略地图的勾画，所有员工都对“实现公司愿景与战略目标”达成共识；6.4五项修炼之：“团队学习”：在战略管理系统的落地过程中，通过对月度的战略目标与实际值比较的差距分析，进而完善实现战略目标的各项战略举措（项目组合），季度战略审核与战略计划/预算的调整，进行持续的团队思考与学习；6.5五项修炼之“系统思考”：通过季度集体的战略审核会议，对当初战略规划时的战略假设进行审核，进而修正战略假设与修正战略。利用平衡计分卡各指标之间的逻辑关系，系统地分析问题、发现问题与解决问题，提升组织的系统战略思维能力。
7.课程信息：课程时间：3天；北京：5月9～11日；上海：5月15～17日；深圳：5月25～27日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：13821480953（徐老师）；上海：18522548899（段老师）；深圳：18603066336（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业10倍速增长的战略规划初稿、基于10倍速增长的战略解码到各层级的BSC或OKR初步方案。课程费用：109800元/每组，限4组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强 博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越总裁俱乐部
课程内容：“单业务公司如何创造持续10倍速的价值增长”
第一部分：如何规划持续10倍速增长的公司战略
第一讲：战略、BSC与OKR、组织学习的相关概念及战略管理的流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备业全球第一，而智能手机去年全球第一的公司？并分析华为的手机发展战略，华为真的超过苹果了吗？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？战略的三个层次及其关注的主要问题？7.什么是平衡计分卡？为何平衡计分卡是全球最强有力的战略执行工具？8.什么是OKR?OKR的前世今生？9.BSC与OKR之间有何区别？如何活学活用BSC与OKR?10.什么是学习型组织的五项修炼？五项修炼与滚动调整的动态战略管理系统有何关系？11.获取超额利润的产业定位模型与战略能力模型；12.基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略管理模式；13.什么是愿景？使命？如何规划公司的愿景？14.什么是个人愿景？如何规划个人愿景？如何进行自我超越修炼？
第二讲：企业内外部环境战略分析（改变心智模式修炼）一、外部环境分析：企业如何通过战略定位打造卡位性竞争优势开篇案例：你能预见产业变化吗？ 1.宏观环境分析之一：PESTEL模型及其各因素未来的走势、影响与挑战；2.产业结构分析之：五力模型（如何分析产业吸引力）；3.产业结构分析之：如何利用战略群组分析公司在产业内的战略地位？如何进行战略卡位？（根据学员企业情况可删减）4.产业细分分析：如何进行产业细分，并分析各细分产业的容量、份额与收益率，界定高价值细分市场与顾客群；5.企业如何预测未来3-5年的机会与威胁；二、竞争对手与标杆企业分析1.竞争对手与标杆企业的分析的框架（愿景与战略、差异化定位与双核心能力、CEO与CMO、可能的商战策略）；三、资源与能力分析：企业如何借助战略能力打造差异化竞争优势？开篇案例一：华为的技术研发战略1.公司历年各业务的经营业绩与股东价值EVA分析；2.波特的价值链分析模型及其案例剖析；3.波特的三大竞争战略（从价值链分析）；4.基于顾客价值创新的新三大差异化战略；5.战略能力/核心能力的具体化与量化评价：介绍“创越战略肆力及其评价模型”；6.新三大差异化战略对应的核心能力具体是什么？并介绍“创越双核心能力打造卓越企业模型”；7.与对手相比，公司在各细分产业的战略肆力方面存在哪些优势与劣势？8.如何对公司各业务的竞争实力综合评分？
第三讲：如何规划单业务公司战略（改变心智模式与达成愿景共识修炼）1.介绍宝洁公司的业务战略规划模型；2.是市场份额重要，还是加权平均市场份额重要？如何优选细分市场，瞄准高价值顾客群？3.如何进行差异化战略定位，抢占高价值客户群心智中的第一位置？4.如何设计“关键核心”与“战略定位+能力打造”的战略活动系统，冲破聪明人的思维盲区，让对手不愿或难以复制竞争优势？5.公司打造战略肆力，特别是双核心能力的路线图；6.针对目标产业客户群，如何通过商战（定位与全网营销）、并购、战略联盟与CRM等获取、留住与发展客户？7.如何规划产品与技术？多研发项目组合管理？并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力？8.如何通过战略采购、精益生产与供应链联盟整合等举措，打造供应链网络生态系统？9.如何确定战略肆力，特别是双核心能力提升的战略目标？10.如何“挑战不可能”：如何设置10倍速增长的目标，基于4年、6年或12年？11.案例讨论：谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则：“YouTube的故事”；12.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”，确定实现10倍速增长的具体途径（项目组合）？13.如何利用战略能力平衡计分卡绘制公司持续10倍速增长的战略地图？14.如何利用战略能力平衡计分卡描述并量化确定业务公司战略（财务目标+战略能力提升目标+战略举措）？15.讨论并确定单业务公司层未来3～5年每年的定量化的战略目标；16.案例讲解某高科技公司10倍速增长的业务发展战略；17.如何利用逆向工程法，审核评估各业务公司的战略？以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法；
第二部分：整合BSC与OKR，构建强有力的“年度计划+全面预算+绩效审核+战略审核/预算调整”动态战略执行系统
第四讲：如何利用战略地图与战略能力BSC或OKR制定公司层基于10倍速增长的详细年度战略计划（达成愿景共识修炼）1.基于平衡计分卡的战略管理系统7阶段闭环模型；2.利用平衡计分卡构建战略中心型组织的5项原则；3.战略地图的一般模型及战略能力平衡计分卡的构成要素；4.案例讲解财务层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即财务层面的OKR；5.案例讨论在顾客层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即客户层面的OKR；6. 案例讨论在流程层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即流程层面的OKR；7.案例讨论在学习与成长层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措，即学习成长层面的OKR；8.如何描述公司的战略地图？如何设计独特KPI或OKR对齐，以形成跨部门的整合，打造双核心能力，铸就超强竞争优势？9.借鉴OKR利器之“挑战不可能”：如何将设置的10倍速增长的战略目标，转化成季度目标与月度目标？10.案例讨论：谷歌目标值设置的“10倍速”原则：“YouTube的故事”；11.如何根据持续10倍速增长的战略规划，确定季度或月度实现战略目标的优先事项（战略举措）？12.案例讲解如何用战略地图与战略能力平衡计分卡或OKR确定业务公司层年度战略计划；
第五讲：如何上下结合制定各部门与团队级10倍速增长的详细年度战略计划（部门战略地图与战略能力计分卡，以及如何聚焦优先事项并进行跨部门整合确定部门与团队级计分卡或OKR）1.如何自上而下层层分解与自下而上层层累加来确定战略目标，确保纵向、横向的协同与整合；2.如何通过战略解码与跨部门互动讨论相结合确定产品研发战略，并绘制战略研发的年度计划（战略地图+研发能力计分卡或OKR系统）；3. 如何通过战略解码与跨部门互动讨论相结合确定供应链战略，并绘制战略供应链的年度计划（战略地图+供应链计分卡或OKR系统）；4. 如何通过战略解码与跨部门互动讨论相结合确定客户战略，并绘制战略客户的年度计划（战略地图+客户管理计分卡或OKR系统）；5.如何自下而上确定各业务部门年度计划（战略地图+计分卡系统），并通过聚焦优先事项，确定部门计分卡或OKR；6.如何借助OKR利器之“协同整合”：通过上下左右对齐OKR，确保跨部门整合，实现密切合作与协同作战；7.借鉴OKR利器之“挑战不可能”：如何将部门与团队级10倍速增长的战略目标，变成季度与月度目标？8.如何根据10倍速增长的战略规划方案，确定部门与团队级季度与月度的优先事项（项目组合）？9.如何自下而上确定打造10倍速增长的职能服务战略，并制定职能服务部门的年度战略计划（战略地图+计分卡或OKR系统）；10.上下互动：如何通过多项目投资组合分析确定各层级的战略举措及其最终的计分卡或OKR；11.11.对于项目团队，如何运用“众筹法”自下而上确定员工的OKR；12.如何结合企业文化，确定基于战略能力BSC或OKR的激励机制；13.预算编制的流程与常见方法介绍;14.基于项目的预算编制方法介绍；15.整合战略能力平衡计分卡、OKR与预算编制；16.如何召开周例会与月度绩效审核会议（组织第四项修炼：“团队学习”）；17.如何召开季度战略审核会议与计划预算调整（组织第五项修炼:"系统思考"）；18.整合“学习型组织的五项修炼”与“战略规划+年度计划+全面预算+月度绩效管理+季度战略审核与预算调整+年度战略审核与调整”，构建强有力的滚动调整的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。19.问题与解答。 
主讲嘉宾：马介强（Jack Ma）博士介绍
1.南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士； 2.创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；3.北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月注册创立）创始人、院长4.美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；

5.美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；

6.天津国资委特聘专家顾问；

7.太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；

8.天津大学等校MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；

9.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；

10.中国最早从事平衡计分卡咨询培训的咨询顾问(98年开始)，以及最早从    事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；

11.全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；

12.“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；

13.创越解决方案销售与管理、创越战略营销与客户管理以及创越战略研        发管理IPD系统的开拓者；

14.中国“战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋月度绩效考核+季度战略审核/预算调整＋年度战略研讨与战略调整+动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

15.中国“持续10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。

 主办方介绍： 北京卡普兰平衡计分卡研究院：1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；4.成功推出“战略管理师”认证与“平衡计分卡或OKR教练”认证标准；5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；6.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者； 创越管理咨询公司：1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；4.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询；6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；7.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合”系统咨询；9.2016年开始推广“OKR”管理系统咨询（中国最早之一）；10.2017年开始推广“持续10倍速价值/业绩增长”系统咨询；11.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；13.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案； 14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”+“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；16.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”+“陪伴式咨询”17.创越使命：帮助有追求的企业成为行业领导者与世界卓越公司；18.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、萨牌电器、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。 声明：本信息来自互联网转载，本站仅仅分享信息不保证真实性、实时性、有效性、准确性，信息仅供参考。建议大家不信遥不传遥。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益又或者信息不真实等情况请发邮件到2435147949@qq.com 告知，本站会第一时间删除！谢谢！

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