莆田鞋阿迪达斯和彪马的故事及创始人的关系

发布时间：2022-08-29 09:41:17 来源：互联网整理浏览：【大】【中】【小】

阿迪达斯和彪马的创始人其实是两兄弟，两兄弟在成立阿迪达斯和彪马之前，其实是一家鞋厂的，而两兄弟的故事也是比较有戏剧性的，如果可以都可以排成一部电影了，下面一起来看看阿迪达斯和彪马创始人的故事吧。

1924 年，在一座名为荷索金劳勒市的德国小镇上，阿道夫· 戴斯勒（Adolf Dassler）和鲁道夫· 戴斯勒（Rudolf Dassler）兄弟两人成立了戴斯勒兄弟鞋厂（Gebrüder Dassler Schuhfabrik）。阿道夫· 戴斯勒是一名设计加工都很熟练的鞋匠，而哥哥鲁道夫则是一名性格外向的推销员。随着杰西· 欧文斯（Jesse Owens）穿着戴斯勒鞋在1936 年奥运会上获得了四块金牌，公司的知名度迅速飙升。然而此时，兄弟两人的意见出现了分歧，许多矛盾浮出水面。这种同室操戈最终导致了1948 年公司业务的拆分。鲁道夫搬迁到拉克河（Aurach River）的对岸，创办了自己的公司，最初称为鲁戴，即从鲁道夫· 戴斯勒各取一字，后来改名为彪马；阿道夫也开始用自己的绰号“阿迪达斯”命名自己的公司，即姓氏的前三个字母。彪马与阿迪达斯之间的竞争就此拉开了序幕。

这并非一场单纯的商业竞争，而是两兄弟之间彼此厌恶所引发的苦战。

荷索金劳勒市的小镇被分裂成两半，被人戏称为“弯脖之城”，因为人们会习惯性地关注脚下，看别人的鞋子是彪马还是阿迪达斯的。当地的说书人还记得在鲁道夫家工作的工匠会故意穿着一双破旧的阿迪达斯鞋子，指望鲁道夫会让他们去地下室免费更换一双彪马的鞋。

难分伯仲的广告大战

彪马与阿迪达斯之间的竞争之战主要是游说体坛明星个性化地穿上他们的鞋子。彪马在这场战役中旗开得胜。在第二次世界大战之后的首场足球比赛中，西德国家足球队的数位球员都穿着彪马的运动鞋，其中包括西德战后的第一得分手赫伯特· 布登斯基（Herbert Burdenski）。四年之后，也就是1952 年在芬兰赫尔辛基召开的夏季奥运会上，来自卢森堡的1 500 米长跑运动员卓西· 巴特尔（Josy Barthel）穿着彪马的跑鞋赢得了第一块奥运会金牌。在1960 年的夏季奥运会上，戴斯勒兄弟间的竞争开始趋于白热化，彪马与阿迪达斯竞相让竞相争夺德国短跑运动员阿明· 哈里（Armin Hary）在100 米短跑决赛中穿着自家的鞋子。阿明（可能是希望从两家都拿到奖金）先是穿着阿迪达斯，而后又改用彪马赢得了金牌，令人啼笑皆非的是，在他登上领奖台之际，又换上了阿迪达斯的跑鞋！

彪马与阿迪达斯之间的竞争似乎在下一代得以缓和下来，鲁道夫的儿子阿明· 戴斯勒（Armin Dassler）与他的堂兄阿道夫的儿子霍斯特· 戴斯勒（Horst Dassler）签署了一份贝利协议，声称阿迪达斯和彪马都不再赞助著名的足球运动员。然而，在1970 年世界杯决赛开赛之际，贝利要求裁判推迟几秒开赛以系鞋带，在他跪下的那一刻，数以百万计的电视观众近距离看到了那双彪马运动鞋。这使得霍斯特愤怒异常，两家公司之间的协议就此被撕破。

1989 年，鲁道夫的儿子阿明· 戴斯勒和赫尔德· 戴斯勒将他们在彪马72% 的股权出售给了瑞士的利伯曼集团。随着美国耐克和锐步两大运动品牌的迅速崛起，从此，市场让位于新的领导者。

彪马的蔡茨时代

从1993 年至2011 年，约亨· 蔡茨（Jochen Zeitz）出任彪马的董事长兼首席执行官。蔡茨是德国历史上领导上市公司最年轻的的首席执行官。他在彪马面临重大财务困局之际，一手策划了彪马的全球重组计划。他的长期发展计划直接推动了彪马股价在过去13 年间高达4 000% 的惊人涨幅，从第一年出任首席执行官时的10.86 美元到2007 年最高的442 美元，此时，公司绝大多数股权控制在开云集团（原名碧诺— 春天— 雷都集团）。值得注意的

是，蔡茨设法将廉价、相对不受欢迎的彪马品牌跻身于全球体育用品三大品牌之列。

蔡茨是一位真正的商业领袖，他不惧怕尝试别人所谓的冒险领域。他在领先竞争对手，把握未来趋势与机遇方面表现出了出类拔萃的才能。2008年，他制定了彪马的公司愿景—一个由公平、诚实、积极与创新四项关键原则组成的道德框架，并应用于公司所有的职业行为、商业流程以及对外关系上。

彪马的杀手锏：环境损益

蔡茨在商业世界里最大的创新在于，他比其他企业领导者更早地认识到在整个供应链中，如何打好生态环境这张牌。蔡茨并不是单纯地鼓吹环境保护，而是让彪马的客户确信他们的采购行为是不会对环境产生负面影响的。

因此，彪马在产品生命周期的每个阶段都对产品的环境影响进行评估，从原材料到全程的商品生产，再到消费阶段。而大数据技术则在衡量环境影响的过程中扮演着核心的角色。

在蔡茨及其团队的带领下，彪马在2011年的会计制度中引入了环境损益（EP&L），通过计算公司在整个供应链环节中温室气体排放与水资源耗费相对应的货币价值，来评估业务对自然生态所产生影响的真实成本。环境损益帮助企业将环境可持续性指标与传统的商业管理相结合，而非单纯用绿色环保来包装自己或采取些隔靴搔痒的行动。环境损益指标的引入使得经理人有可操作的指标来制定相应的策略。此外，环境损益的会计系统通过一项整体的指标来评估运用、生产与供应链环节中的风险与机遇。根据彪马的阐述，环境损益是量化大自然所提供的宝贵资源所必不可或缺的。目前，许多企业将此视为理所当然，但是如果没有这种大自然的馈赠，企业的经营根本无法得以持续。环境损益促使彪马在为其客户提供产品服务的过程中，尽可能地减少经营对环境造成的影响（这将体现在环境损益中的“损失”部分）。彪马声称计算这些影响将有助于降低成本，并开发出更具可持续性和灵活的商业模式，保护企业经营所赖以生存的生态系统，从而确保企业基业永葆长青。

像彪马这样的服装与体育用品制造商是知名的外包生产模式的倡导者，因此，在了解真实商品的生产成本与耗费的自然资源方面，环境损益指标发挥了重要作用。而环境影响的关键领域包括温室气体的排放、水资源损耗、土地资源的使用、空气污染与废料的生成。2010 年，彪马在运营与供应链的环境价值估计在1.83 亿美元。而在这1.83 亿美元中，只有1 000 万美元源自彪马的基本业务运营，包括办公室、仓储、商店与物流，其余的1.73 亿美元均与彪马的供应链相关。而在这1.83 亿美元的构成之中，最大的组成部分是温室气体排放与水资源的耗费，经济估值为1.19 亿美元。

不为人知的是，彪马在环境损益上取得的成功很大程度上依赖于大数据技术进行海量的计算处理，在取水、能源使用、温室气体排放、空气污染、废物处理与土地使用上，借助Trucost 所开创的对环境影响的价格评估，在整个供应链纵横交错的复杂系统中实现建模，从而完善了环境损益会计制度。

假如不将彪马收集到的数据与分布在供应链各环节的数据源进行关联，认识到其中的重要性，彪马公司永远也不可能创造出环境损益的指标。

环境损益的成功与否在于能否取得更多的数据以及大数据分析的技术水平。一个专家小组受彪马的母公司开云集团的邀请，对其环境损益进行审视并作出进一步的改进优化。该专家小组建议可以利用某些技术改善估值方法，专家们尤其强调了大数据的重要性，并建议增加环境损益根植其中的原始数据，从而减少不确定性。目前，计算环境损益依然严重依赖评估技术，例如环境扩展输入输出（EIO）建模与货源定位信息，仍局限在国家层面。

蔡茨一如既往地坚持着自己的目标，激励商界领袖采取正确的会计手段评估环境影响，通过他与理查德· 布兰森爵士（Sir Richard Branson）共同创建主持的B 团队，促进了彪马环境损益会计系统的部署。B 团队是一个非营利项目，汇集了全球有影响力的领导者与国际企业首席执行官，创建一个以推动社会、环境与经济效益为驱动因素的未来商业。

握手言和

彪马和阿迪达斯之间的竞争延续了数十年，其中充斥着戴斯勒兄弟之间的仇恨。直到2009 年两兄弟过世之后，这两家公司终于握手言和，并组织了一场友好的足球比赛。可悲的是，这两个兄弟至死都没有解开恩怨：尽管埋在同一个墓地，他们的墓碑却被远远地安置在两端。

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