服装批发型企业、全国各个省都有批发代理商、如何从批发转型做成品牌、渠道如何建设？
今天很晚了，简单说两句1、什么人干什么活，批发和品牌两种模式，做品牌最好重组一班人马。重组的方向主要是品牌管理和产品设计，采购供应系统可共享，但品牌这边需要有产品经理加入，其他财务、行政后勤可共享。2
服装批发型企业、全国各个省都有批发代理商、如何从批发转型做成品牌、渠道如何建设？今天很晚了，简单说两句
1、什么人干什么活，批发和品牌两种模式，做品牌最好重组一班人马。重组的方向主要是品牌管理和产品设计，采购供应系统可共享，但品牌这边需要有产品经理加入，其他财务、行政后勤可共享。
2、做品牌要既要耐得住寂寞，也要保持头脑清醒。也就是说品牌初期发力点要找准，渠道要精，很难像做批发有较高增速，这就是耐得住寂寞。
做品牌烧钱是一定的，关键看钱烧在什么地方和值不值。一定不要烧到冲商场业绩上，对保底业绩要求高的商场一定要慎重，如果短期内产品没有成型，千万不要烧业绩。试验性的品牌适合做租金店，跟随性品牌可以考虑适合做性价比高的社区店、小型MALL；想赌一把，急需招商回款的品牌，只有烧业绩了，希望能烧出个未来。
3、原本的批代有一定经营意识，品牌理念的是否可以转做品牌？从缓解资金饥渴的角度来说，成熟客户具备相当的优势，但是要记住，做品牌就是做体验，老板的意识高不代表管理团队素质好。这点要看实际情况。
4、转做互联网品牌如何？现在做互联网品牌引流的费用已经高得吓人了，再加上新品牌有限的转化率，投资的性价比已经不高，要慎重。但互联网思维可以在品牌塑造与传播上应用，核心依然是高素质的团队。
鉴于提问者是个 0回0文0关 的新人，不知道问此类问题有何目的，我这边就点到为止吧。要素基本一样，人店货老三样，只是要求和角度不同。
其实财务要求也差挺远的，同意另一位答主的说法财务可以共用，但是建议AR分开来做。资产管理强度也要提高，核查得更勤快，接触资产的人太多，技术优秀的店长玩死初心者经理人好轻松的。
货品：零售品牌的产品需要承载更多的加价率，才能支持渠道直接对接到终端目标顾客的成本和费用，所以终端定价，成本控制的思路不大一样，作为品牌一定要对价格有绝对的控制能力。这个巨有难度巨重要，是检验品牌强度的。
对商品的销售指标观察和批发很不一样，基本蹲着盯售罄了，围绕售罄看折扣率看动销存销库销，期初期末新旧货并行流转情况。这个不展开细说了。。。反正做商品越做越像在干金融。
店：自我审视一下设计能力，生产能力，品牌管理能力，对供应链的控制能力，目标客群，基本就知道自己能承担的加价率了。按照设计开发生产规划下能承载的SKU数，店面面积也出来了，和加价率放一块看看租金接受水平，基本就知道放哪合适了。初创期不能一味认怂，觉得是什么样的牌子，该上哪开还上哪开。
人：一个零售品牌，销售队伍，VM、培训队伍、设计队伍、Promotion队伍、PR队伍，人挺多的，诸多岗位KPI制定非常复杂，避免朝令夕改多做功课，要和财务制度紧密结合。
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对每个岗位的理解要准确，每个岗位贡献价值的方式是业务向的还是管理向的？拿绩效还是拿提成？这个和批发很大不同。零售很忌讳员工收入的大幅波动，要保证对每个终端销售网点的绝对控制和绝对预判，所以KPI核心是考核贴近率。一般将一个周期的财务要求拆分落实到商品，再给不同层级的员工下发售罄率、纯利率、折扣率、产出量的复合指标，跟踪考核。
最重要的一店是终端门店和总部的点对点映射关系，总部有的标准执行职能，门店无论大小一定要有，譬如总部的视觉陈列岗、商品管理岗，门店要有执行人员对应，然后才是对日常销售技巧的提升和管理。
零售方向的人员管理难度很大，由于不同层级素质差异很大，基层员工数量庞大，流动性强，不同财务诉求需要转化的KPI结构不同，所以需要很专业的零售HR。在具备一定体量的零售企业里，周期性的培训和制度建设能帮企业规避到很多难以想象到的风险。
关于电商不电商：
品牌在初创期要对自己有个基本定位，是线上品牌还是线下品牌，对加价率的诉求是不一样的。不能什么都做。一个以线下为主的品牌，不是80%以上全自营，大规模做线上零售，基本可以确认是在自杀作死了。给自己做个广告，可以尝试加入动批网，一个一件也批发的服装快销电商，有兴趣请私信服装批发型企业、全国各个省都有批发代理商、如何从批发转型做成品牌、渠道如何建设？
批发企业---和零售、品牌企业差别在哪里？交易场景变化----人货场三要素的差异
人：面对客群、市场变化。零售注重全链条，尤其是零售环节，批发就缺少这环节。零售环节参照零售型公司。
货： 一盘货【价款量】的概念，不是单品类可以生产批发做单品批发，或者至少你的终端门店能够组合一盘代表你的零售品牌的货品，【成本、加价倍率、零售价、价格策略（促销策略）、这个价格款式设计等是否满足你品牌所诉求的客群】；货品整个链条我认为是围绕 进-销-存 来组织货品的零售管理的，你可以参考一些服装上市公司的货品研发生产的流程，这个前端的我接触不多，所以不忽悠，但是看过蛮多的上市公司招股说明书，他们有整套流程，你们可以简单对比，毕竟是相对成熟的批发与零售兼营的公司嘛；因为从事的是后端营销管理链条；所以，在销存一块说说 ，终端货品存储运输、货品调拨与调配、货品的上市及退市、动销、售罄、库销比等货品生命周期及促销行事历等都需要考虑，
场：既有终端卖场、也有渠道卖场；和货品相关我们的渠道卖场类型是否丰富，专卖店、百货、直营、加盟；货品在销售过程中需要调拨不同卖场类型，也就是分层分类，销售最大化、库存最小化什么的这些需要考虑；终端卖场---因为是零售性公司，终端店铺形象、品牌形象、导购服务等等都需要体现出零售的价格与价值；
全国批发代理商：他们是否有意向、能力转零售？重点市场找几个做零售转型的样板。
批发转品牌--- 感觉消费者对品牌价值认同度越来越低，什么都是品牌的情况下，也越来越淡化什么品牌的概念。【以前信息不对称，品牌还可以支撑价格的背书，越来越信息对称，竞争的激烈化加大价格品牌变LOW了，太多品牌了消费者也就没当回事了。】
高中低档，选好品牌定位，塑造品牌整体形象，切入不同不同渠道代表市场。【可以找个类似品牌定位的公司跟进】
渠道建设---这个真看什么品牌定位了。老板的决心、实力、以及考验各位总代理的GEMING激情、自身资源禀赋、事业心了。
服装不好干，虽然不是IT等高科技，虽然看似最容易进入的行业，但是壁垒也是越来越高，资金+技术【专业】才能迈进零售门槛吧。。。
1、什么人干什么活，批发和品牌两种模式，做品牌最好重组一班人马。重组的方向主要是品牌管理和产品设计，采购供应系统可共享，但品牌这边需要有产品经理加入，其他财务、行政后勤可共享。
2、做品牌要既要耐得住寂寞，也要保持头脑清醒。也就是说品牌初期发力点要找准，渠道要精，很难像做批发有较高增速，这就是耐得住寂寞。
做品牌烧钱是一定的，关键看钱烧在什么地方和值不值。一定不要烧到冲商场业绩上，对保底业绩要求高的商场一定要慎重，如果短期内产品没有成型，千万不要烧业绩。试验性的品牌适合做租金店，跟随性品牌可以考虑适合做性价比高的社区店、小型MALL；想赌一把，急需招商回款的品牌，只有烧业绩了，希望能烧出个未来。
3、原本的批代有一定经营意识，品牌理念的是否可以转做品牌？从缓解资金饥渴的角度来说，成熟客户具备相当的优势，但是要记住，做品牌就是做体验，老板的意识高不代表管理团队素质好。这点要看实际情况。
4、转做互联网品牌如何？现在做互联网品牌引流的费用已经高得吓人了，再加上新品牌有限的转化率，投资的性价比已经不高，要慎重。但互联网思维可以在品牌塑造与传播上应用，核心依然是高素质的团队。
鉴于提问者是个 0回0文0关 的新人，不知道问此类问题有何目的，我这边就点到为止吧。要素基本一样，人店货老三样，只是要求和角度不同。
其实财务要求也差挺远的，同意另一位答主的说法财务可以共用，但是建议AR分开来做。资产管理强度也要提高，核查得更勤快，接触资产的人太多，技术优秀的店长玩死初心者经理人好轻松的。
货品：零售品牌的产品需要承载更多的加价率，才能支持渠道直接对接到终端目标顾客的成本和费用，所以终端定价，成本控制的思路不大一样，作为品牌一定要对价格有绝对的控制能力。这个巨有难度巨重要，是检验品牌强度的。
对商品的销售指标观察和批发很不一样，基本蹲着盯售罄了，围绕售罄看折扣率看动销存销库销，期初期末新旧货并行流转情况。这个不展开细说了。。。反正做商品越做越像在干金融。
店：自我审视一下设计能力，生产能力，品牌管理能力，对供应链的控制能力，目标客群，基本就知道自己能承担的加价率了。按照设计开发生产规划下能承载的SKU数，店面面积也出来了，和加价率放一块看看租金接受水平，基本就知道放哪合适了。初创期不能一味认怂，觉得是什么样的牌子，该上哪开还上哪开。
人：一个零售品牌，销售队伍，VM、培训队伍、设计队伍、Promotion队伍、PR队伍，人挺多的，诸多岗位KPI制定非常复杂，避免朝令夕改多做功课，要和财务制度紧密结合。
-----------------------------太困有时间再来更新------------------------------------
对每个岗位的理解要准确，每个岗位贡献价值的方式是业务向的还是管理向的？拿绩效还是拿提成？这个和批发很大不同。零售很忌讳员工收入的大幅波动，要保证对每个终端销售网点的绝对控制和绝对预判，所以KPI核心是考核贴近率。一般将一个周期的财务要求拆分落实到商品，再给不同层级的员工下发售罄率、纯利率、折扣率、产出量的复合指标，跟踪考核。
最重要的一店是终端门店和总部的点对点映射关系，总部有的标准执行职能，门店无论大小一定要有，譬如总部的视觉陈列岗、商品管理岗，门店要有执行人员对应，然后才是对日常销售技巧的提升和管理。
零售方向的人员管理难度很大，由于不同层级素质差异很大，基层员工数量庞大，流动性强，不同财务诉求需要转化的KPI结构不同，所以需要很专业的零售HR。在具备一定体量的零售企业里，周期性的培训和制度建设能帮企业规避到很多难以想象到的风险。
关于电商不电商：
品牌在初创期要对自己有个基本定位，是线上品牌还是线下品牌，对加价率的诉求是不一样的。不能什么都做。一个以线下为主的品牌，不是80%以上全自营，大规模做线上零售，基本可以确认是在自杀作死了。给自己做个广告，可以尝试加入动批网，一个一件也批发的服装快销电商，有兴趣请私信服装批发型企业、全国各个省都有批发代理商、如何从批发转型做成品牌、渠道如何建设？
批发企业---和零售、品牌企业差别在哪里？交易场景变化----人货场三要素的差异
人：面对客群、市场变化。零售注重全链条，尤其是零售环节，批发就缺少这环节。零售环节参照零售型公司。
货： 一盘货【价款量】的概念，不是单品类可以生产批发做单品批发，或者至少你的终端门店能够组合一盘代表你的零售品牌的货品，【成本、加价倍率、零售价、价格策略（促销策略）、这个价格款式设计等是否满足你品牌所诉求的客群】；货品整个链条我认为是围绕 进-销-存 来组织货品的零售管理的，你可以参考一些服装上市公司的货品研发生产的流程，这个前端的我接触不多，所以不忽悠，但是看过蛮多的上市公司招股说明书，他们有整套流程，你们可以简单对比，毕竟是相对成熟的批发与零售兼营的公司嘛；因为从事的是后端营销管理链条；所以，在销存一块说说 ，终端货品存储运输、货品调拨与调配、货品的上市及退市、动销、售罄、库销比等货品生命周期及促销行事历等都需要考虑，
场：既有终端卖场、也有渠道卖场；和货品相关我们的渠道卖场类型是否丰富，专卖店、百货、直营、加盟；货品在销售过程中需要调拨不同卖场类型，也就是分层分类，销售最大化、库存最小化什么的这些需要考虑；终端卖场---因为是零售性公司，终端店铺形象、品牌形象、导购服务等等都需要体现出零售的价格与价值；
全国批发代理商：他们是否有意向、能力转零售？重点市场找几个做零售转型的样板。
批发转品牌--- 感觉消费者对品牌价值认同度越来越低，什么都是品牌的情况下，也越来越淡化什么品牌的概念。【以前信息不对称，品牌还可以支撑价格的背书，越来越信息对称，竞争的激烈化加大价格品牌变LOW了，太多品牌了消费者也就没当回事了。】
高中低档，选好品牌定位，塑造品牌整体形象，切入不同不同渠道代表市场。【可以找个类似品牌定位的公司跟进】
渠道建设---这个真看什么品牌定位了。老板的决心、实力、以及考验各位总代理的GEMING激情、自身资源禀赋、事业心了。
服装不好干，虽然不是IT等高科技，虽然看似最容易进入的行业，但是壁垒也是越来越高，资金+技术【专业】才能迈进零售门槛吧。。。
首先要做好定价以及成品的正品率保障和定价要有自己的折扣空间，毕竟零售行业不管是线上还是线下都是有不定时的一些自营销或者是随着市场行情变动需要及时的做好活动营销，现在提倡内容营销和粉丝经济，也就是自身的店铺需要有一个统一的调性，能够说服顾客心甘情愿的下单并且进行回购。
我在一家服装批发平台的公司从事文案。在我们平台上有很多的服装生产批发厂家，很多慢慢做着就会想去做自己的品牌，我作为文案，也帮着策划了很多的广告文案，所以个中方式多少也了解一些。批发转品牌，首先很重要的一点就是要建设一个独立的设计团队，没有自己的设计理念的衣服是不可能成为独立品牌的。其次，往品牌的道路上走的时候，价格方面就一定要有底线了，不再是以前那种批量都可以优惠打折的状态了，简答来说，就是要开始学会适当的装逼。然后市场团队，售后团队，数据分析团队这些就无需多说，全都是必需品。现在电商这么发达，有些厂商靠着网上的销售做成品牌的也不少见，典型的就是韩都衣舍。所以有兴趣的话不妨来我的公司了解一下，公司平台的名字叫前店后厂，有不少成功的案例。
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