如何看待物美收购麦德龙，又一跨国零售巨头中国化?
其实麦德龙是会员制大卖场在中国的先行者，只不过他没有做好，或者说来得太早了……现在麦德龙已经沦为和乐购没啥区别的大超市了，以前那种巨型货架已经被撤了一半了，生鲜区也和以前完全不能比，当年我可以说全上海普通市民能够买到最新鲜的三文鱼就是麦德龙的了，现在……走进去一种不伦不类的感觉。而且会员制也已经形同虚设，当年普通会员和餐饮行业会员都是有区别的，如今呢？
只能说它来得太早，又没有撑下去，换位思考一下现在Costco那么火，如果麦德龙是在会员制已经有群众基础的时候再来，而不是作为一个先行者，可能现在的结果会完全不一样……
反正前段时间去过一次麦德龙之后我以后就不会再去了，让曾经那个巨型仓库般的麦德龙活在我脑海里就好。
被收购总比关门好，虽然我觉得他离关门也不远了……上次去几乎看不到人，以前排队如龙的场景只能是在记忆里了
麦德龙进入中国23年，在这23年的时间里，中国经济高速发展，零售行业也日新月异，中国的发展速度已经超越了老外能理解的范畴，所以麦德龙在会员制、物流体系、采购体系、电子商务领域日渐落后，他不能理解中国市场每天都在发生的业务诉求，最终导致不得不出售中国业务，但对麦德龙来说此时出售无疑是获得最高投资回报的时候。
物美由于历史原因，错失了中国零售行业发展的黄金10年，将收购麦德龙作为其在中国快速发展的最后一招，环顾国内零售行业，可被收购的拥有一定体量的已经没有谁了。物美借助收购实现其快速拓展的意图。
写在最后，体量越大，意味着与供应商的议价能力越强，可占用的供应商资金越大。找银行贷款的难度也越小，企业手中的现金流就越大，有多少企业因为有了钱转而挪用投资房地产，进行放贷，为了获得更高额度的回报，不惜贿赂官员。资本是天使也是魔鬼！
钱可以赚民间的，那叫在商言商。但不能赚国家的，否则都是万劫不复！
麦德龙虽然看上去在走下坡路，但是23年在中国的积累，也还是有其独特的价值所在：
1、拥有超过1500万的会员信息
2、最受政府信赖的食品提供商（08奥运、10世博、18进博）
3、行业领先的生鲜产地追溯系统—麦咨达
4、大量进口直采商品
5、十几种成熟的自有品牌
另外最重要的是，这是一家赚钱的公司，并且目前还能保证稳定的销售增长。
而麦德龙最大的劣势在线上交易方面。从11年就开始自建电商，但是目前来看是一次失败的尝试。
因此与物美的战略合作，最主要还是想借助Dmall的技术，来完成数字化的转型。如果真的能够实现线上线下一体化，相信未来还是值得期待的。
我在头牌观点看到“麦德龙中国首席执行官康德（Claude Sarrailh）表示：“我们很高兴选择物美集团作为合资公司合作伙伴，这将使麦德龙中国在已有的成绩基础上继续发展。物美集团高度重视麦德龙中国的所有资产，包括高素质员工、运营专长和制度。我们相信，物美集团和多点将加快我们的新零售转型，确保麦德龙在高速变化、竞争激烈的中国市场上不断取得成功。我们尤其感到高兴的是，物美集团与我们秉持相同的价值观，坚守我们对麦德龙DNA和品牌的承诺，这包括坚持食品安全、产品质量的最高标准以及提供众多国际品牌和麦德龙自有品牌。我们预计，我们的合作将实现许多重大的协同效应。我们期待继续为中国顾客提供优质服务，并通过运营数字化、新店开设和其他增长举措，进一步扩大我们的业务。””
2019年10月11日，麦德龙中国以19亿欧元的估值（约150亿人民币），将70%的股权出售给物美集团（物美另从其他渠道收购约10%股份，共持股80%）。同时麦德龙品牌依旧保留，而物美集团通过多点Dmall，将麦德龙融入物美集团的线上线下一体化全渠道零售平台中。
2018年10月，物美集团董事长张文中提出，物美在2019年要进行商业的全面数字化变革，覆盖全商业零售场景，链通供应链，实现线上线下全面一体化。多点应运而生。
多点通过链通商超+百货+大卖场+便利店，已与物美、华润万家、麦德龙等70多家“中国连锁零售百强企业”达成合作，覆盖26省、过百城市、近万家门店。截至2019年9月底，多点APP线上商城注册用户已超7500万，月活近1400万。
1.物美收购麦德龙的目的是什么？
核心有二：C端的仓储会员制电商融合，B端的食材供应市场。
其一，2019年8月，好市多开业，至今不过2月，会员人数突破30万，会费收入超过9000万。而对于在中国耕耘多年的麦德龙，其优享会员数早已突破1300万。
对于在区域广泛布局，力求打透商超、便利店、线上电商一体的物美及多点Dmall来说，会员制无疑是零售模式变革的下一个方向。
其二，也是最为核心的重点，物美可以利用C端巨大的商品需求，通过麦德龙在B2B食材供应链中的“品牌”及客群，再度赋能供应链，以麦德龙的仓储为B2B前置仓，开拓B端市场。
实际上，由于消费者差异及市场环境，麦德龙在C端市场的业务开展并不顺利，而却有足够多的B端用户，且粘性很高。
麦德龙在B端市场的价值体现在福利礼品、食品配送。2018年，麦得龙收入27亿欧元，而B端业务贡献近40%，即超10亿欧元，约80亿人民币：
1.企业福利礼品业务
麦德龙B端业务的重点之一，即是中国企业逢年过节的福利礼品业务。这是一块零散而体量巨大的市场，保守估计年体量超1000亿。蔬东坡团购合作伙伴中，有基于社区团购，开展企业团购业务，取得非常好的效益。
麦德龙福利礼品中国区总经理魏晓梅曾透露，在16、17财年中，麦德龙企业福利营收增长达30%。
2.食品配送业务
食品配送服务作为麦德龙的重要业务模式之一，致力于为大中型餐饮客户提供数千种高品质、高性价比的安全食材商品，并以专业、周全的服务，一站式解决食堂、餐厅、酒店等餐饮类客户对优质食材的需求。
财报显示，麦德龙的食品配送业务，已经连续3年保持10%以上增长，2017年增长10.5%，2018年增长11.4%，2019年达到17%。
在高端私人会所、幼儿园、高端餐饮等，麦德龙的中标率非常高。在长沙某幼儿园，营销手段凸显麦德龙的食材供应。这背后是麦德龙在B端的供应链建设与投入：
2.麦德龙食材配送的启示录
1.麦咨达：商品可追溯体系
2007年，麦德龙建立了麦咨达可追溯体系，专注食品安全咨询服务。麦咨达可追溯系统采用食品安全的国际标准，监测并记录农产品的生产过程。麦咨达可追溯监测完整的供应链，保障食品安全，并且全程信息透明化。
麦德龙顾客只需扫一扫麦咨达商品外包装上的追溯码，就能清楚知道从产地到市场的全部信息，包括企业、产品、加工厂、原产地、检测与物流等六大模块信息。
迄今为止，麦咨达可追溯商品多达4000多种，覆盖农产品的主要品类，包括水果、蔬菜、谷物、肉类、水产、禽类及蛋制品等。
而很多五星级酒店的部分食材，只有在麦德龙拿得到，更重要的是基于其麦咨达，保障视频安全，增加信任认可度。生鲜配送企业通过蔬东坡系统的溯源功能，可以实现对商品的全流程追溯。
2.自有品牌：多达3500个SKU
麦德龙一直致力于打造自有品牌。产品品类涵盖食品米面粮油、香辛料、厨具、杂粮等。其核心自有品牌包括宜客（AKA）大豆油系列一年销量高达6600万升，宜客（AKA）进口牛奶曾在天猫双十一活动中一天预售12万箱。
“我们希望通过开发高性价比和高品质的自有品牌产品，全面建立差异化竞争体系，提升顾客忠诚度。”麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）曾表示。
因为省去了营销和渠道费用，麦德龙的自有品牌往往比非自有品牌成本低和价格更低，能吸引注重“性价比”的消费者。发展自有品牌有利于麦德龙提高毛利率和利润，和大型快消公司议价。
而中国的生鲜配送企业，可以通过与企业合作，基于核心品牌，打造自有品类，同样可以与上游供应商进行价格谈判。
3.建立企业品牌营销体系
在麦德龙的营销体系中，有针对餐饮市场客户，建立专业的麦德龙餐饮学院。麦德龙表示，为了更好地服务餐饮专业顾客，帮助他们应对挑战并取得业务发展和成功，麦德龙中国决定开设餐饮学院。
该学院主要面向上海和周边省份的麦德龙现有和潜在专业客户，包括厨师、采购人员、各级经理及企业老板等，为其提供专业知识培训与解决方案。培训学院占地1600平方米，涵盖演示厨房、烹饪工坊、实习餐厅、茶饮天地、知识学堂及创意食堂六大功能区。
同时，基于B端客户的采购需求，制作中小餐饮解决方案、食堂核心商品手册等。而此举，更加利于市场人员进行营销，提供标准化的商品服务。
生鲜配送企业也可根据对应资料，制定对应措施，赋能客户，进行产品宣传包装等。
而物美，通过收购麦德龙，将打开BC端市场，实现全渠道、全链路、线上线下一体化的OMO模式的整合。物美在新零售大潮下，由被动接受改造，变为主动出击，成为改造零售存量市场的重要一员。
作为生鲜配送企业，毫无疑问，应改变传统配送思维，积极迎接互联网转变，方有可能在日趋激烈的生鲜市场中赢得一席之地。
（本文部分内容，来自对应企业官网，如有侵权，请联系删除。）
物美为何能吃下麦德龙中国业务？它居然有数字化基因
随着线上电商业务的崛起，线下商超越来越难做是不争的事实，未来提升的空间变小并进入缓速增长期。
近日，一则消息令人大跌眼镜。全球超市巨头麦德龙宣布将其中国业务卖给本土零售品牌物美，据悉此次交易估值达到19亿欧元（约合人民币148亿元），双方预计最迟在明年第二季度完成交割。
这是一种什么样的操作，我们先来看看两者的对比：
麦德龙（Metro）是一家零售批发超市集团，是德国的零售巨头。有着“德国超市之王”的称号。在90年代麦德龙已经成为欧洲第二、全球第三的零售批发超市集团，仅次于沃尔玛和家乐福。经过50余年的发展，目前在全球拥有760多家批发商场及食品配送业务。在最新的福布斯世界五百强榜单上，它排在第267位。
我们再来看看物美，物美集团创立于90年代，是国内最早的连锁超市之一，拥有上千家大卖场、商超、便利店和家居商场，年销售额在500亿元左右。这样收购案是商超行业典型的小鱼吃大鱼。
此前也出现过中国企业吞并国外大型商超在华业务的先例，此前，苏宁易购以48亿元的对价买下了家乐福中国80%的股权；阿里巴巴集团投入约224亿港元（约28.8亿美元）入主高鑫零售，高鑫零售以欧尚、大润发两大品牌运营数百家大卖场。
但这样的案例都是由国内企业巨头操作，比如苏宁、阿里等，此次物美收购麦德龙中国价格预计将在148亿元左右。与此前的家乐福48亿元相比，显然手笔更大。像物美这样的内地超市以这样大手笔的出手还是首次，特别是在现在商超业务面临困境亟待转型的背景下。
物美底气何在？
物美是以什么样的底气将“大鱼”麦德龙中国业务吞下呢？
物美是北京物美商业集团股份有限公司的简称，是国内最早的以连锁方式经营超市的零售集团公司。物美集团还是北京第一家在香港上市的民营企业，2003年物美在香港创业板挂牌上市，实现了跨越式的发展。
谁能想到这样一家超市是以“草台班子”式的经营起家。从国外回国创业的张文中精品照国外超市的模样，用粗糙的三角铁焊制出货架，租赁一家国营的废弃印刷厂作为店面，在当时十分简陋的条件下，1994年物美第一家，同时也是北京第一家规范的超市——物美综合超市翠微店成立了。
然而，让人意想不到的是，第一家超市开业之后，购物场景异常火爆。墙上明显处悬挂的大牌子——“购物到物美，工资长一级”的标语，更像一丸“兴奋剂”，触动着人们的神经及那并不饱满的钱包。提出这个很形象的概念后，老百姓口口相传，就连房山、延庆、通州等各个郊区的顾客都来这里购物。物美名声很快传出，这家店营业额很快突破1亿元。
这之后，物美先后吞掉国内美廉美超市、控股宁夏新华百货、吞并正大集团旗下卜蜂莲花部分门店，实现裂变式的增长。
2015年受大卖场低迷的寒流，物美完成私有化从港交所退市。物美此前经营168家大型超市，主要位于华北的北京、天津、河北，华东的上海和浙江。此后，物美开始向华东进行战略倾斜，到2017年底约有240家超市。
物美老基因发新芽
电商时代来临后，国内所有商超开始面对巨大变革和激烈竞争。如何跟上新零售的步伐，满足消费者不断变化的需求，成了所有实体零售企业不得不面对的课题。
作为一家老牌零售企业，物美并未像许多同行那样在新零售时代落伍，这一直令业内称奇，物美前瞻性的布局“多点+物美全渠道零售的新模式”。
物美的“秘密武器”就是多点Dmall的数字化驱动，这是“线上线下一体化全渠道新零售平台”，品类覆盖生鲜日用百货等消费品，通过与本地大型商超和深度合作，为各个城市的消费者提供“高品质、低价格”商品的2小时送达服务。
比起“创造一个新世界”，多点Dmall目前采用的方法是“改造旧世界”。与阿里直接推出盒马鲜生、永辉自建超级物种不同，物美采用的是跟多点Dmall合作的方式推出自己的新零售旗舰店。
为什么作为一家传统商超，物美有如此强大的互联网基因？离不开66岁的物美创始人张文中。因为张文中是斯坦福大学系统工程学博士后，开始就是准备以信息技术公司为创业方向，遇阻后才转向商超行业。
据张文中判断，商超的全面数字化已成为零售企业的必然选择。多点Dmall的强大数字化能力已经得到验证，体现在能让零售企业提高效率、改善体验、实现线上线下一体化、到家到店一体化，做到线下门店和供应链资源复用。
在这个设想下，中国的零售企业规模还会扩大，而物美建设多点Dmall需要更多网络布局，所以在这个背景下物美才频频出手收购。
在此次收购麦德龙中国之前，物美已经以14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、并作价14亿元收购百安居。此外，物美还分别于2018年10月和2019年3月，接手了邻家70至80家门店和华润万家在北京的多家门店。
物美急速的扩张带来的是管理上的滞后，国外零售业的严格的质量把控标准也是物美需要的，这也是物美收购了英国百安居、韩国乐天、日本大荣等在华门店的原因，目前来看这些企业的重组都比较成功，也带来了很好的管理经验。
收购麦德龙也是物业建立多点Dmall重要的一环。物美收购麦德龙中国业务后，为了吸收其先进的管理模式，多次表达了会保持麦德龙的管理团队。麦德龙选择被“小鱼”物美集团“吃掉”，其实并不完全是看在出价上，同时也是物美给予麦德龙充分的自主权。
麦德龙中国总裁康德在接受媒体采访时表示，交易完成后，麦德龙中国的整个管理团队保留不变，所以员工也会保留。此次“并购”，可以说是不裁员、不降薪，所有的薪资待遇包括假期和其他员工福利等都和以往一样。
在今年的亚布力论坛上，张文中说，“环境变了，行业变了，技术革命正风起云涌，必须用新的改革创新方式审视一切。”
2019年10月11日，根据英国路透社报道，德国零售商麦德龙（Metro）11日表示，已同意将其中国业务的多数股权出售给北京物美超市，价格约19亿欧元，折合为148亿元。报道指出，麦德龙在中国的业务包括在北京、上海等大城市的95家门店和房地产资产。
交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有70%股份，麦德龙继续持有20%股份，剩余10%的股权目前由麦德龙中国合资公司中的小股东持有，并且准备出卖，届时物美集团将占麦德龙中国80%股份。交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。
麦德龙中国业务被收购后，意味着外资超市除沃尔玛之外在中国已经全面溃退。2008年，麦德龙营收实现历史最好的655.29亿欧元，之后缓慢下降到2015年的592.16亿欧元，2018年，麦德龙全球营收370.82亿欧元（约合人民币2907.67亿元）。
作为世界五百强企业，麦德龙在零售界已经深耕细作多年，为什么还会在中国市场败退呢？
麦德龙中国官网显示，公司在中国的59个城市开设了95家商场，拥有超过11000名员工和逾800万名客户，2018年营收入却仅为27亿欧元（约合人民币209.8亿元），净利润只有2000多万欧元。从中可以算出单店的销售额是2.208亿元，高于沃尔玛、家乐福、永辉等超市的单店营业额。总的来说，麦德龙在中国还是有得赚的，只是赚得太少，而且从远期来看也没什么增长空间，因此卖掉收回部分资金。
作为一家仓储式会员制超市，麦德龙主要面向单位、中小企业等专业客户，以做批发为主，后来因为业绩不行，又向个人会员开放，但在中国依然难以打开局面。在中国，大部分超市都是不需要会员的，进去就能买东西，付款很方便，但麦德龙是会员制的，需要办会员卡才能购物。这对于很多消费者来说，实在麻烦。买东西都要会员，增加了一道程序，而且是强制的，很多人都认为这是没事找事干，遭到抵制也就难免。
另外麦德龙的产品价格高，大部分中国人对这家超市不感兴趣。在中国，到处都是超市，便宜又购物方便，还有更便宜更方便的网购，因此麦德龙只能在大城市开店，在中国增长空间非常有限。
从二十多年前，麦德龙、沃尔玛、家乐福、乐购等外资大超市进入中国，凭借先进的经营模式迅速在中国打开局面，到现在它们纷纷退出中国，说明了中国的零售业正在崛起。在20多年前，中国人去商店买东西只能由店主递给，现在去超市购物可以自由挑选，购物体验提升了一个等级。
而印度由于没有开放零售业，不允许外资超市在国内经营，至今90%的零售店还是以夫妻店为主。印度政府认为，如果放任沃尔玛、家乐福等跨国集团进入印度，其先进的经营方式、成熟的管理理念必定对夫妻店产生毁灭性冲击，影响很多人就业。
但从中国的情况来看，这种观点并不准确，开放外资超市，实际上可以学习它们先进的经营模式，等本国人学会后，凭借更了解国情，实际上是可以击败它们的。
其实印度政府也想开放零售业，但因为印度是民主国家，民众是有选票的，好几千万的小店店主反对政府这样做，吓得政府也就迟迟没有改革。短期内，小店店主胜利了，但从长远看，这种在温室中长大的本土零售商不仅毫无创新与竞争力，并且降低印度人的购物体验。
麦德龙战败后，现在中国的外资大超市就只剩下沃尔玛一枝独秀了，可见沃尔玛作为世界五百强之首，实力还是非常强劲的。
发展到今天，中国已经出现华润万家、永辉超市、物美超市、步步高超市等许多竞争力强悍的大超市，逐渐把外资大超市挤出去，未来随着竞争力的增强和国内市场的饱和，还将走出国门和国外大超市争夺市场。
